4月13日，2024“食博会·预博会”期间，由中国食品工业协会指导，中国食品工业协会经销商工作委员会和零售圈共同主办，20+省级零售行业连锁协会支持的“第六届全国食品经销商大会暨2024零售圈全渠道高峰论坛”在中国广东现代国际展览中心举办。

本次大会，乐尔乐集团副总裁车海燕以《4000家店，400亿销售规模  乐尔乐硬折扣模式的底层逻辑》为主题为我们进行分享。

以下为演讲全文：

大家好。非常感谢大家给乐尔乐分享的机会。乐尔乐是一家发源于长沙，后逐渐成长为以硬折扣为标签的连锁品牌企业。2011年5月董事长创立了第一家小店，总面积130平方米，首年销售额达1700万。

乐尔乐是长沙第一家用硬折扣模型创立的超市，因此很多关注我们的人给乐尔乐贴了一个标签：中国硬折扣的开创者。

截至目前，乐尔乐已经发展了13年，门店数量约4000+。2023年新增门店数量1000+，整体销售额突破400亿。我们打造的以批发+零售+会员的特殊门店模型已经实现单月销售额过亿。

乐尔乐取自范仲淹《岳阳楼记》中的名句“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，企业创业初心是在天下人之后而快乐，发展宗旨是以回归实体零售的本质，在乐尔乐生态发展过程中，我们用批发的模式，将天下的零售重做一遍。

乐尔乐的经营理念是：尽我所能为你省钱。我们定位了两大服务对象，第一是C端的消费者，第二是零售行业中的一些中小型商家，他们也会对商品有性价比需求。乐尔乐也在不断定位自己，成为一个供应链输出型的企业，我们想在行业里将极致性价比进行到底。

很多人会问我们如何能够快速的从一家店发展到全国几千家店的规模，硬折扣到底是什么经营原则，我认为绝对重心是简单的“简”字。乐尔乐是属于轻装修、轻体验、轻服务的零售企业，我们将所有重心集中放在商品和商品的价格上面。

可以用9个字概括：商品全、价格优、流通快。我们直营门店及加盟门店都能实现传统商超2到3倍的销售规模。接下来我为大家解读一下“简”，其实就是降本增效。

在开店过程中，我们首先降低开店成本，一个门店的平均成本为每平方200元左右，这在行业里一定是最低水准，接下来我们会把门店投资资金的70%用在商品现金采购上，乐尔乐是属于完全不采用传统商品供应逻辑的企业，这样的做法我认为是重构了供应链。

在增效上，我们也围绕商品流通的效率及人员的人效进行提升。首先，乐尔乐门店的销售规模和传统型门店相比呈2-3倍增长，但是人员配置反而低于传统门店，我们会给予员工更高的收入待遇，目前我们还没有找到跟我们同样简单的超市经营品牌。

硬折扣的必要条件其实是围绕强大的供应链为基础，目前我们拥有近二百多个核心供应商。

第二个是降低到极致的物业条件，乐尔乐在开超市的时候，和传统超市的选址有较大的差异，经常会有人说乐尔乐是超市不良资产的改造者，把已经倒闭的店的物业接手后起死回生，这是乐尔乐做得最多的事情。在开店上我们不限地域，对地段要求并没有特别高，门店的生态和结构非常多元化。

中国零售业已经进入了第三个阶段，从最早的供销社阶段到国际化超市，再到探索，中国商业需要原创，我们认为现在的消费者是越来越理性的。

在这13年里，乐尔乐的经济形态是简单行走的，疫情以后反而感受到了市场发展的推背感。我们接触的两大类人群，一种是传统商超的经营者，第二是经销商的群体，这两大群体都已经感受到了行业变量，在这样的阶段里乐尔乐反而回归商业本质，这是我们在市场上获得比较好的市场规模的一个原因，我们在用规模来赢得市场话语权。

现在乐尔乐工作的两大重心是：

持续来做好全国供应链的资源整合以及优化；为全国传统型门店进行升级改造赋能，帮助少数能在传统型思维里破局的人，获得更好的市场份额。

我们基本上可以把一个传统型的超市，通过重构人货场，使得成本效率规模出现质的变化。同时，也会基于门店的一些特殊性单品类，帮助传统超市来设立独立专区，使其形成较高的竞争能力。

我们发现零食连锁企业，他们的面积相对来讲比较受限，大部分在150平方上下，sku数量一般在1600左右，乐尔乐最大区别点就是对于sku全品类的管理，有比较大的商品宽度和深度，我们会在改造过程里，针对竞争对手，设立有差异化的商品结构，以及重新定义商品价格。

这是乐尔乐向外输出的一些行业赋能，谢谢大家！