出品/零售商业财经

撰文/柴元锦

8月27日，比优特正式官宣与新鲜零食品牌蒲妈妈达成战略合作。首家合作门店于8月28日，在哈尔滨哈西万达店蒲妈妈专区率先开业。

9月1日长春上海路万达、红旗街万达双店同开。9月3日沈阳星摩尔店、9月5日大连华南亿合城店接续落地，九天四城五店。比优特总部一次性开放56家门店供蒲妈妈改造专区。

一方是年销百亿、门店超百家的东北超市龙头，一方是从宁波走出、两年迭代五版店型的新鲜零食新锐。这场跨越大半个中国的联姻，为区域超市与流量品牌的深度绑定写下新注脚。

超市觉醒

网点价值重估

长久以来，超市与品牌的合作，停留在“货架出租”层面。供应商进场、缴纳通道费用、按月结算扣点，超市赚取稳定但微薄的渠道租金，商品卖得好不好、顾客年不年轻，与品牌方关系甚浅。这套机制在标品时代运转顺畅，在今天却同时困住了买卖双方：超市货架被同一批供应商的同一盘货铺满，门店之间毫无差异；品牌方则被高昂的进场费和漫长的账期消耗，离消费者越来越远。

部分超市正在重新认识自己的资产。以比优特为例，其在东北20余城拥有超百家门店、年服务顾客1.5亿人次，沈阳、哈尔滨、鹤岗、大连四个区域配送中心支撑三省当日达、次日达。 这样的网点密度、冷链底盘和社区信任，在流量成本高企的当下，本身就是稀缺基础设施。

超市一旦想明白自己的核心价值是“经营顾客”而非“出租货架”，合作对象的选择标准就变了：优先选择能自带客流、自带内容、能为整块区域经营结果负责的流量品牌。

与蒲妈妈这样的品牌合作，想象空间远大于引进一个普通供应商品牌，原因有三层。

其一，流量增量可量化。蒲妈妈在金华世贸的店中店，接管一块原月销不足50万元的380平方米区域，首月做到180万元，一个季度同区域业绩提升400%，并带动商超整体客流提升70%。 现制奶茶、明档卤味、试吃试饮构成的感官场域，把年轻客群重新拉回超市，这是任何包装品牌都无法提供的到店理由。

其二，轻资产获得新业态能力。比优特正处在3.0店型调改期，哈西万达店调改后创下开业日销270万元、净利由负转正的成绩，但其自有品牌占比2026年目标仅为6%，现制短保、烘焙卤味的运营能力近乎空白。 自建团队、自建工坊、自磨模型至少两到三年，与蒲妈妈合作则由对方输出商品、标准和驻店督导，场地设备之外几乎零试错成本。

其三，这是全行业验证过的方向。大润发2026年6月牵手三只松鼠落地新鲜零食店中店，依托全国门店网络承接品牌供应链。永辉同年5月把熟食列为调改第二阶段战略高地，推动合作模式从联营扣点走向深度合营，鲜食占比从5%提升至20%。 

东方财富证券零售策略报告显示，高鑫零售计划三年调改500家门店，汇嘉时代调改门店生鲜销售额增长47%、毛利额增长72%。 超市调改的核心命题已经从“怎么摆货”升级为“和谁一起经营顾客”，比优特选择蒲妈妈，押的正是这道命题的最优解法。

蒲妈妈

三项硬实力

蒲妈妈值得比优特拿出56家店，靠的是三项硬实力。

第一项是创始人与母体的行业积淀。创始人郑政焕深耕零食行业十余年，2010年首创“蒲妈妈”，2019年品牌并入区域量贩“好幸福”，到2024年好幸福已开出618家门店。母体浙江惟鑫控股旗下拥有南洋大师傅、椰不二等16个消费品牌，烘焙、茶饮、披萨的真实门店数据与研发能力可直接反哺新品牌。 蒲妈妈两年迭代五版店型、累计投入千万元试错，最终跑通5.0模型，这种“输得起也想得明白”的底气，是新鲜零食赛道多数初创玩家不具备的。

第二项是成熟的商品结构。门店约300个SKU，仅为量贩店的十分之一，分现制与定制两大板块：三分之一面积做现制，奶茶、麻油鸭、提拉米苏负责引流造场，500毫升鲜奶茶两杯14元，工作日日销近2000杯。三分之二面积做定制锁鲜零食，贡献主要利润，综合毛利30%至35%，客单价45至55元，每月保持10%至20%的上新淘汰率。

这套结构与比优特的融合点清晰：蒲妈妈承包比优特门店中原本疲软的零食区，以明档现制激活卖场氛围，以定制商品承接家庭客群的一站式采购，比优特3.0门店瞄准的年轻家庭，恰好是新鲜零食的核心消费者。

第三项，也是外界最关心的问题：供应链优势在浙江，门店在东北，短保商品怎么办。答案藏在产品分层与比优特的物流底盘里。

定制品占销量主体，保质期从数天到30天，可由浙江自有工厂及盒马、山姆体系的第三方代工厂组织货源，经干线冷链北上。比优特参与发起的真市美供应链公司已在黑龙江、辽宁、浙江等六省设仓，浙江到东北的通道在比优特体系内现成可用。

现制短保品无法承受两千公里运输，蒲妈妈的解法是“预制化加本地交付”。现制品在中央工厂完成绝大部分工序，门店端只需1至2步简单操作，东北市场可依托本地代工厂和比优特生鲜仓的加工能力完成最后一环。

比优特哈尔滨配送中心面积5.4万平方米，生鲜仓、DC仓、真市美仓齐备，年配送额30多亿元，90%以上单品支持拆零拣配，门店取消库房、日日配以销定配。 蒲妈妈的货进入这套体系，等于零成本获得一张东北高频冷链网。首批五店先行打磨本地代工与品控标准，56家门店分批改造，节奏上留出了充分的试错窗口。

蒲妈妈带给比优特的，是年轻客流、鲜食能力和调改样板。比优特带给蒲妈妈的，是跨越大区的物流底盘、黄金点位和规模化考卷。双方各取所需，合作结构由此成立。

存量点位

时代的合纵

新鲜零食赛道的竞争分野已经出现。壹览商业统计，全国已有数十个品牌、超1990家门店争抢购物中心B1层，高人流商场的优质铺位是不可再生的存量资源。 三条扩张路径随之分化：金粒门、一栗坚持直营死守核心点位，几多全以高门槛加盟冲刺规模，蒲妈妈则走出第三条路，与比优特这样的区域龙头深度绑定，把超市网络变成自己的店中店航道。

大润发与三只松鼠的联手印证了同一逻辑：当品牌成熟度与供应链能力跨过临界点，与全国龙头或区域龙头结盟，会比独自抢点位效率更高、风险更低。合纵连横正在取代单打独斗，成为这个赛道的新破局点。

自然有人要问：超市为什么不自己做，甘愿把毛利和主导权分给合作品牌？

短期账其实一目了然。中国连锁经营协会《2025超市现场制售食品发展报告》显示，超市现场制售规模已破千亿元，行业平均毛利率约40%，但单位面积用工量是普通货架的2至3倍，开业初期高达5至8倍，熟练技师薪资可达普通员工2至3倍。自建中央厨房投入巨大，门店规模不足时固定成本长期高企。协会会长彭建真直言，自营生鲜尚未做好就盲目上马熟食，可能操之过急。

美廉美总裁朱幼农算过一笔经典账：生鲜联营毛利约8%，自营相当于自建食品加工厂，毛利至少做到16%才能维持运转。 对当下的比优特而言，鲜食研发、技师团队、短保损耗、食安管控每一项都是全新课题，与蒲妈妈合作等于用渠道分成购买时间和能力，短期看利大于弊。

长期账则指向相反方向。永辉的探索已经给出路径：传统联营扣点模式下，联营商带着同一盘货进遍各家超市，门店丧失差异化，因此永辉推动“深度合营”，零供双方共同定义商品、共担经营结果。

中国经济网援引行业数据称，成熟的自营品牌体系可使卖场成本较传统模式低20%至30%，毛利率高出10至15个百分点。 商品定义权、用户数据、利润空间，最终都要握在自己手里。CCFA报告给出的专业建议同样是“核心品类与高毛利品类自营，地方特色与知名品牌联营”，自营与联营的最优解从来是动态配比。

由此回看比优特与蒲妈妈的合作，价值要分两个时间尺度评价。当下这是一步好棋，用最轻的方式补齐最短的板，抢占新鲜零食的区域心智。五年之后，当比优特通过合作摸清鲜食运营的全部门道，能否把能力内化、把高毛利品类收回自营，才是对这家东北超市王真正的考验。今天的牵手是交学费、买船票，未来的主动权，依然要靠自己挣。