出品/零售商业财经

作者/正敏

任何企业都会“死”，元气森林也不例外。

知名战略营销专家小马宋在接受「零售商业财经」专访时曾言，“向死而生”的关键在于这家企业对社会做出多大贡献。

可乐这一原本流通于上流社会的饮品，因价格的不断压缩最终成为普罗大众的“肥宅快乐水”。而元气森林从叫板巨头到被巨头围剿，其“挑战”巨头的心力始终未减，实际上创造的社会价值和质价比却几乎为零。

不久前，元气森林将“新一代可乐味气泡水”规划为“今年最重要的新品”。创始人唐彬森甚至重新定义“可乐”，称之为一种口味，并试图攻破可口可乐和百事可乐“两乐”经年累月形成的品牌心智，为自家的可乐味气泡水寻得一寸立足之地。

图源：网络

纵观可口可乐的发展历程，无论是以独特的产品口感形成“非你不可”的消费心智，凭借自身强大的供应链与渠道能力将成本压缩到最低，还是通过多样化的营销策略和消费者建立情感链接，形成品牌坚实的护城河，可口可乐创新的供应链管理模式已然做到了业内极致。

反观元气森林可乐味气泡水的市场反馈，第一代在口感、渠道、价格、品牌认知方面均无法与“两乐”抗衡，其固有的“健康叙事”不仅缺乏新意，也无法成为真正替代“肥宅快乐水”的存在，反而要警惕其同质化的可能，这同样是新一代可乐味气泡水无法跨越的鸿沟。

01

知难“硬”上的结构性焦虑

自2018年白桃味气泡水横空出世后，元气森林再未成功推出过同等量级的单品。时至今日，其营收仍高度依赖于气泡水这条产品线。相关数据表明，2022年元气森林线上增速已经放缓，且前九个月里气泡水线下销售额占比近八成。

一条腿走路纵然速度再快，也抵不过双腿并行来得稳健。

面对气泡水增速放缓，元气森林开始对旗下外星人电解质水、纤茶两大产品寄予厚望。可即便分列产品销售排行第二、第三，仍与气泡水有较大差距，更难以缓解元气森林的营收增长压力。

元气森林虽凭一己之力将气泡水带火，但这一赛道如今越来越拥挤，喜茶、可口可乐、百事、农夫山泉、娃哈哈、统一等品牌纷纷推出了自家的气泡水产品。

为避免产品同质化，新玩家着手开发气泡水的新形态，在低热量、无负担的基础上添加了如咖啡因、维生素、膳食纤维、乳酸菌、益生菌甚至玻尿酸等功能性成分。随着产品品类、需求场景不断被细分，气泡水市场竞争愈发激烈。

图：欧赛斯微信公众号

在内部产品营收结构不合理、外部市场竞争激烈的情况下，元气森林不得不另谋出路，2022年元气森林推出1.0版本的可乐味气泡水，当时只是小范围投放试水。

时隔一年，2.0版本一跃成为“年度最重要新品”，可见，元气森林急于再造爆品之心。

2.0版本的可乐味气泡水喊出的口号是“一样好喝但无糖”，但新品发布会的盲测环节却颇为尴尬。在面对两杯外观相同、仅口感存在差异的可乐时，除了极为熟知自家产品的唐彬森留下了元气森林可乐味气泡水外，另两位受邀嘉宾则留下了另一杯他们觉得更好喝的可乐。

图源：元气森林

从目前的情况来看，“和可乐一样好喝但无糖”只是句没有说服力的“口号”而已。

早在1.0版本可乐味气泡水发布后，便有不少消费者反映“有一股梅子味”、“气不够足”、“不够正宗”等。新一代上市后，也有消费者吐槽“味道不如可乐好”、“花高价买了杯可乐”等。

显然，可口可乐构筑的口感壁垒、价格优势是后来者元气森林难以超越的。

图源：小红书

可口可乐的绝对口感能吸引消费者复购，可乐味气泡水自然也会有其忠实受众。由此逻辑，元气森林剑走偏锋，以“可乐味气泡水”区别两乐，强调“可乐只是一种口味”，并试图从气泡水忠实用户入手，再徐徐图之。

事实上，口感只是吸引消费者的第一步，强大的渠道能力与供应链成本控制能力才能帮助品牌真正留住消费者，而非把高昂的成本转嫁给他们，这也是“两乐”常年保持价格与品质稳定的关键。

“两乐”在全球范围内开展生产和分销，以满足不同地区的需求。这种地方化生产策略使得产品更贴近当地市场，同时也缩短了产品上市周期，提高了供应链效率，降低了供应链成本。

真实的行业现状是，在渠道与供应链实力方面，元气森林与“两乐”相比毫无优势可言。那么同样以健康无糖为卖点，3.5元一瓶的可口可乐无糖零度汽水和6元一瓶的元气森林可乐味气泡水，消费者自然会“用脚投票”。

02

脆弱的渠道与艰难的成本控制

为什么可口可乐无糖仅卖3.5元，元气森林可乐味气泡水却要卖到6元，几乎毫无“质价比”可言？

公开资料显示，元气森林480ml气泡水的原料成本至少为1元，而每瓶550ml的可乐原材料成本约0.2元。在代糖的选用上，元气森林选择的是赤藓糖醇，可口可乐选用的是阿斯巴甜与安赛蜜，前者的成本远高于后者。

以元气森林目前的规模体量还无法获得更低的原材料采购优势。成本居高不下，元气森林在“营销”方面又颇为大手笔。

元气森林的成功，与其拼命砸钱做营销分不开。唐彬森有着浓厚的互联网背景，他在早期游戏行业的创业中因不敢在营销上大笔花钱而折戟，这次惨痛教训彻底改变了唐彬森对于营销的看法，因此元气森林在广告营销上的高举高打是刻在品牌基因里的。

其重投入、全方位、广覆盖的广告宣传方式，除了邀请KOL以“0糖0脂0卡”作为产品卖点在微博、小红书等社交平台疯狂“种草”占领消费者心智外，还通过明星代言、赞助节目和影视剧、娱乐营销、线下场景营销（公交车站、地铁、电梯、户外大屏）等方式提升产品知名度，抢占下沉市场。

图源：微博

深知价格短板，“更积极地向经销商群体示好”成为唐彬森2023年以来最明显的标志性变化之一。为了获得经销商的支持、顺利铺货，元气森林给到经销商的利润空间远超传统巨头。

由公开资料可知，元气森林气泡水系列产品的终端零售价为5-6元，其生产成本为2元，出厂价为2.8元，毛利率为28.6％。经销商拿货（包销）的价格是38-42元左右一箱（15瓶），即2.5-2.8元一瓶。卖一瓶元气森林能赚更多钱，经销商自然愿意与其合作。

图源：增长黑盒

在经历2022年樱花白葡萄味气泡水滞销、窜货、乱价一系列事件后，2023年以来，唐彬森开始更加频繁地拜访经销商。究其根本，以即时性消费为主的饮品品类，其主战场仍集中在线下渠道。因此，发展深度分销体系是不少饮料企业的必经之路。

为什么选择分销而不是直销？相关业内人士曾表明，经销商的效率一直比直销高，在饮料出货方面，很多细节是单靠管理解决不了的，这也是经销商体系一直在行业中存在的缘故。

然而，元气森林在过去几年的发展中，对渠道的拓展过于激进、目标预测过于乐观，管理体系也过于粗放。

2021年，元气森林加速渠道建设，但却忽视了其中的管理细节，导致地推人员开辟了大量低质点位，花费大量资金铺设的渠道营收并不好。以上海为例，2022年年初，一台智能货柜的单日平均销售额是20-30元，年底时略有提升，可达到25-35元。

自2016年成立以来，元气森林至少进行了七轮融资，淡马锡、红杉中国、华平投资等均是其重要股东。拿到融资后元气森林只顾快速前进，然而深度分销需要耐心，更需要与之匹配的精细化管理体系。

图源：企查查

聚焦可口可乐“101分销模式”，该模式省略了二级批发环节，按照销售区域终端数量或路线划分101客户数量，由分公司管控。101客户在分公司业务员手中拿到终端订单，仅负责自己到销售终端的产品调配任务，实时向分公司反映订单需求。

此类分销模式让可口可乐将生产端、批发商、零售端、消费端的需求紧紧联系在一起，缩短了销售链条、提升了反应速度，并辅以严格的价格、地区管理体系，才使得再偏远的乡村小卖部里都能有可口可乐的身影。

元气森林重视经销商、重新调整公司组织架构等的背后显然是在为过去的失误买单。

然而，任何事物的重建都需要时间，短期内，渠道终端的拓展与管理体系建设依然会是元气森林的一大短板，可口可乐能去到的地方，可乐味气泡水未必能去到。

03

失控的管理体系与“割裂”的品牌形象

元气森林入局之初，以互联网思维挑战传统快消品企业，如今又开始回归“传统”，这与其所处的发展阶段密切相关。狂奔受挫之后，元气森林开始变重、变慢，其原本的面貌也日趋模糊。

首先，元气森林的变重、变慢体现在组织机构及人员管理上。2022年4月的官方文件显示，元气森林员工总数超过8000人。团队“增重”是为了配合企业快速扩张的步伐，但也“拖慢”了人均效能，滋生了腐败。

图：阿米巴经营模式

阿米巴模式原本是为了提高团队效率而设置的，却在团队扩张后赋予了一号位过多的资源与过度自由的决策权。因此，在原营销中心负责人叶礼诚因贪腐被刑事拘捕后，元气森林拆分了巨型产品事业部。

结合实践过程中出现的管理、执行错误，元气森林还对销售团队进行了人员与组织架构调整以及薪酬体系改革，针对业务人员的考核制度从OKR模式改回传统的KPI模式，更加以结果为导向。

其次，体现在斥巨资自建工厂上。与代工厂模式不同，拥有5座自建工厂的元气森林需要应对的问题不只是产品研发与品牌营销，供应链、产能、食安等一系列问题已经成为其发展必答题。

图：元气森林自建工厂

在2021年暑期被原料供应商三元生物断供、遭遇重大损失后，元气森林便转投其他厂商，不再合作原厂。而对于事关生死的食品安全问题和对外推广的合规问题，元气森林开始强调产品与品牌的安全性、合规性。

在行业看来，元气森林正在逐渐改换形象，试图在传统与新消费浪潮中找到平衡。在消费端，元气森林则要更加重视由于品牌宣传过程中“言行不一”导致的品牌形象受损问题。

消费者选择可口可乐更多时候是因为其“肥宅快乐水”的形象已经深入人心，说白了，消费者买的就是碳酸饮料带来的快乐。反之，塑造“健康”形象的元气森林却在品牌管理上出了乱子。

先是被曝出旗下产品乳茶在宣传时没有讲清楚“0蔗糖”与“0糖”的区别，误导消费者；后是迫于舆论压力撕掉“伪日系”标签，将产品名称中极具日系风格的“気”改为了“气”，但据相关媒体报道，其海外市场所售卖的产品并未保持统一，仍保留“気”。

图源：Instagram

现阶段，“两乐”卖得是品牌授权管理费，而卖“两乐”的经销商赚的是效率的钱。无论是品牌形象、商品力还是供应链实力，“两乐”传递给市场端的长期价值是在生产研发、瓶体包装、物流运输等方面不断优化成本，以“引领者”之姿做成百年企业。

反观元气森林，如果能做出售价2元且好喝的可乐味气泡水，在此基础上还能保持盈利，那么一定会让“两乐”惊出一身冷汗，“两乐”才会真正将其视作竞争对手。

但仍处于不断变化、调整阶段的元气森林，种种举动都透露出“割一把韭菜再跑”的意味，那么在下一个历史机遇到来之前，追上“两乐”的可能性几乎为零。