近期，谊品生鲜获得美团龙珠、腾讯继续跟投的新一轮融资。不同于以往谊品一贯的高调，此次融资金额坚决不提，或者说：不详。

“不详”二字背后释放的市场信号是，相较于2019年3月20亿人民币B轮20亿融资，2020年8月25亿人民币C轮25亿融资而言，本次资本“输血量”的“不详”，就是金额少得可怜、羞于启齿。

作为实体生鲜连锁品牌，谊品生鲜曾在资本助力下追赶“风口”，竭力对标盒马营造不输大厂的人设，以及对社区团业务亦步亦趋。然而，随着同城生活落败离场、食享会“人去楼空”……社区团购终极对决名单上，早已不见谊品生鲜“谊品到家”的身影。

风口过后，保命要紧。不愿竹篮打水一场空的投资方，硬着头皮押宝最后一丝可能的赢面——谊品生鲜B2B业务，拿到了融资。

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谊品生鲜，邯郸学步

谊品生鲜，这家由前永辉超市高管创立的企业，一直想通过“缩小版”的菜市场，模仿菜市场的生鲜售卖能力。但是，谊品也从来无法对标、复制、创新菜市场。

创立八年至今，走过了依葫芦画瓢阶段，谊品从来没有真正学到菜市场的两大精髓：第一，顾客购买体验打造下的，生鲜单品现场确认体验；第二，菜市场运营优势体现在同质化品类的集中供给优势，以及生鲜损耗分散化到摊位的个体经营优势。

很多人觉得，菜场的魅力，就是可以现场挑挑选选。其实，挑选并非消费者与生俱来的喜好。相反，消费者去菜市场“爱挑选”现象背后的逻辑，恰恰与生鲜商品固有属性密不可分。

生鲜的商品本身属性，决定了售卖的形态及方式。生鲜作为非标准化商品，无论商家供应链水平、管理运营能力多么强大，都抵不过“现场确认、挑选”这一绝对需求，肉眼可见的新鲜度，是优于其他一切衡量指标的。

简单的说，生鲜的品质确认，除了现场挑选，其他任何模式的履约供给特性，都不具备完全保障生鲜品质的100%可控。

因此，对比门店面积在300-500平方的谊品生鲜，利用门店合伙制，希望把缩小版的“菜市场”开在社区门口，提供具有距离便利的小号版菜市场。具体发现，谊品虽然复制了菜市场菜品可挑选和散称的售卖方式，但却无法提供消费者“挑选”的空间和有效性，即在菜市场各个摊位售卖同质化生鲜品类，自然形成的庞大数量的堆头，带给顾客优中选优的挑选体验。

生鲜同质化售卖，属于逆反商业的售卖，但是恰巧是菜市场独有的先天优势，而在这一点上，谊品生鲜无法与菜市场对标。因为谊品作为一个单一商家，它必须严格规划每个货架的品类和库存数量，导致谊品永生永世也无法复制菜市场，基于不同摊位售卖同质生鲜的供给规模。

这点，不仅是谊品，其他任何实体生鲜店，都有类似本质性问题。大超市因为货架和场地宽阔，还能有效规避。个体菜店经营灵活，也能规避。唯独类似谊品这种，门店不大，还要玩规范经营，只能走向一条明明不懂菜市场，偏要以为自己可以复制菜市场的错误道路。

还有，菜市场的同质化供给，恰恰保证了生鲜损耗的可控性，以及菜市场的个体分散经营，有利于分摊成本和风险。这点，谊品生鲜，一样永生永世别想复制。

其实，谊品生鲜企图“复制”过摊位制，并以此想着还能压缩经营成本。但是实际上，谊品运作的合伙人模式，脱胎于创始人老东家——永辉超市，试图借助永辉制度的基础，让谊品强调门店团队与门店利益捆绑，门店从店长到分管各品类的课长，均要“投资入股”门店，自负盈亏，共担风险与收益，并激励门店员工在“为自己打工”的机制下，激活门店的效率。

然而，羸弱的土壤，开不出强盛之花。永辉合伙人模式在谊品这里，并没有那么奏效，最直观的是，永辉经营规模大，分摊到合伙人的份额大。谊品单店日商金额有限，对门店合伙人没那么大刺激效应。

可以说，同质供给有利于顾客挑选优品，分散经营有利于商家分摊损耗。菜市场生态顺应了消费者购买生鲜的客观规律，也符合商家分散化经营的运营规律，这也就是菜市场永远不会消失的原因。别说谊品能不能复制菜市场，就是互联网大公司操盘的社区团购，也打不赢菜市场。唯一能影响菜市场的， 只有菜市场的土地某天需要要盖别的地产了。

谊品生鲜别说在其他城市的门店，即便是合肥总部城市的门店，只能让我们认为，谊品不懂菜市场，更不谈复制与超越了。

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“伪创新”遭遇当头一棒

不过，以上结论，并不在谊品生鲜在2013年的创业期的风险预防之中。谊品一直盘算着“与菜市场抢生意，与大卖场比价格”，试图打造一个生鲜社区售卖的价值差之际，让谊品自以为走了一条“稳赢”的创业之路时，其“伪创新”之处，8年来也慢慢显露。

第一，谊品生鲜坪效比菜市场低。

从最实际的经营成本入手，菜市场每个摊贩的固定经营成本一般有两项，摊位费和人员工资。对于个体户而言，工资可以忽略不计，摊位费则相对较低，因此菜场的让利机会更多一些。

回看谊品生鲜，门店一体化经营意味着摊位费转化成为门店房租，而门店员工并非个体户，工资开支不可避免。

高于菜市场的人力成本和租金成本、不可控的生鲜损耗、停滞不前的来客增长，三座大山之下，谊品的单店经营效率和日常增长明显不具备竞争力，更不具备优化和增长条件。

第二，谊品生鲜管理水平比菜市场差。

从品类结构而言，菜市场满足的是家庭日常基础消费，提供一日三餐的解决方案。观察发现，一个标准的菜市场，不仅售卖蔬菜、水果、粮油米面、水产海鲜、肉品等，还有熟食、锅碗瓢盆等围绕着家庭饮食的一揽子一站式供给。菜市场的商品供给和商家比例，与消费者单次购买的获件数比例完美匹配。从某种程度上讲，这是市场经济下自由调配、商户基于菜市场生态自由选择的结果。

相反，谊品生鲜门店中，品类结构、商品陈列布局完全由经营者把控，这意味着经营者的能力直接影响着商品的基础销售水平。在市场自由选择和人为干预两种模式较量下，谊品生鲜逐渐暴露出经营体验差、效率低的劣势。

此外，食品安全问题频现，谊品生鲜口碑一落千丈。

2020年8月，合肥某家谊品生鲜店因售卖过期食品被罚1万元。不到一年，该店因再次销售过期食品等被罚款8.5万元。有业内人士透露，部分谊品生鲜门店的生鲜商品质量出现下降，原因可能是门店在商品管理上出现问题。

谊品生鲜的粗放式经营似乎让我们很难想象，这是一个移动互联网时代同步诞生的创业项目。而伴随着各地传统菜场升级改造工程的实施推进，焕然一新的菜场环境、有序的市场管理正吸引着越来越多时间自由、不愿网购的消费者。

第三，线上、线下盲目布局。

2016年，谊品跨区域进入重庆；2018年，陆续进入成都、武汉、南京、北京等8座城市，一年内发展了290家线下门店。2018年至2020年，谊品陆续斩获来自今日资本、腾讯和美团的三轮融资。

截至2020年8月，谊品生鲜全国门店数近900家，覆盖国内17个城市并已下沉到地级市县。如今，谊品生鲜全国门店数近1000家，其中大部分集中在重庆、成都、福州等地。

但是，具体去看谊品的展店时间和融资时间，你会发现，谊品是每次拿到融资，就开启一轮疯狂的展店。融资用完，门店拓展停滞。展店对于谊品来说，不像是经过通判决策规划的扩张，更像是给投资人一个交代的冒进投入。

而且，最近一年，当谊品生鲜门店开始暴露出伪创新的本质问题时，谊品别说继续展店，已经不得不收缩那些分散在全国各地的小规模门店了。北京，这个谊品的供应链根本跟不上的首都城市，谊品的门店，生存状况可以说极其不妙。

还有，线下还没做明白，拿到钱的谊品一拍脑袋又卷入了社区团购的比拼。谊品到家业务无疑给谊品浇了盆凉水。在社区团购巨头混战的影响下，谊品生鲜不得不控制成本，收缩线下规模。曾经幻想将线上化业务视作开源途径的谊品，逐渐发现这是一个比实体店投入更多、且血本无归的行当。

在生鲜市场中，不符合零售规律、市场规律的“伪创新”，多半得依靠融资才能撑起更大的市场。在遭遇社区团购当头一棒后，系统性问题暴露无遗。

现在的谊品生鲜，亟待“供血”。不过这轮融资的输血，并非投入到谊品的实体生鲜小店，更不是谊品的社区团购业务，而是谊品的B2B批发业务——给那些比谊品还小的小饭馆，小菜店批发供货。

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B2B业务，尴尬的选择

不想当将军的士兵不是好士兵，不想从源头采购的生鲜企业不是好企业。原产地直采能力是生鲜行业的“金刚钻”，想要做好生鲜，首先要确保品质、降低损耗，在此基础上提高效率、优化成本。归根结底，生鲜考验的是供应链水平。

谊品生鲜的供应链模式是从基地（供应商）到门店，再到用户。其中经过至少两次分销流通交割，这意味着至少产生两次“中间商赚差价”。环节越短、效率越高，巨头们以去掉中间商、重构链路的决心推进社区团购，成本下降的同时还疯狂增加补贴，这也是一开始社区团购冲击超市业态的关键点。从模式创新性而言，社区团购明显优于谊品生鲜。

在供销两端，谊品生鲜“合伙人模式”易产生破罐子破摔效应，陷入商品不佳、门店管理不强、品牌口碑下降的恶性循环。而后端的集中化供应链，一旦没有前端销量做支撑，成本高企，扩店越多，亏得越惨。

2020年，对谊品生鲜而言，是冰火两重天。线下门店遭遇社区团购“洗劫”，盲目扩张的弊端是供应链被无限拉长，无法控制的经营成本成为发展桎梏。另一方面，社区团购谊品到家抵御不住巨头酣战，无法避免成为资本游戏的淘汰品。

谊品生鲜难掩颓势，不得不开放供应链向B端转型，这实际上是一种尴尬的选择。

目前，谊品生鲜B端用户大概分为两类：小餐饮、个体生鲜店等小B商家，以及采购规模较大的B端商户。对于第一类商家来说，谊品生鲜确实能为这些小商家提供比菜市场更低的采购价格，同时兼具便利性优势。至于第二类，谊品生鲜的品类和其他知名供应商相比偏少，其竞争优势实际偏低。

做起B2B业务的谊品生鲜，更像是一家连锁的全国经销商，路越走越窄的它，不得不面对残酷的现实：B2B是其目前能保持业务小范围增长的唯一业务，这似乎也成了谊品的最后一根救命稻草。

于谊品而言，不懂生鲜便做不好生鲜，如果成为一家批发公司，那融资的意义不复存在。今天谊品拿到的这笔数额“不详”的融资，与其说是融给了谊品，还不如说是投资人试着给谊品最后一个还算可以的批发业务，做最后一次抢救式的融资。

结语

新鲜比不过生鲜传奇、创新比不过盒马鲜生、规模比不过兴盛优选，纵观谊品生鲜8年发展，不可忽略的是创始人底色。

曾任永辉超市华东区区总的江建飞，离职后带领5位永辉老兵开启了谊品之路，自带永辉基因的谊品实则不是永辉。

起初，谊品瞄准的竞争对手是脏乱差的菜市场。不得其法后，谊品讲起了“垂直供应链”的故事。不知道什么原因，江建飞一直要与盒马较劲。

曾经，谊品找过一家媒体，发过一篇题为《未来生鲜两种模式：一种叫谊品，一种叫盒马》的稿子。对此，有些行业人士看过此文之后，用尽量克制自己不要过于愉悦的语气表示：感谢谊品带给行业这么好的幽默感。

当然，业绩不能凭借幽默争夺。当“合伙人模式”扦格难通后，江建飞似乎将目光看向了一切能赢的机会。

2020年6月3日晚上，联商网的零售大会当晚，举办了一场“共战疫情·零售担当”艺术油画拍卖环节中。起初并未发声举牌的江建飞，看到在场的盒马CEO侯毅举牌后，立马叫价跟拍，并最终用远超过起拍价的价格，拍下这幅捐赠给抗疫行动的公益画作。

一次简单到不能再简单的公益活动，在谊品创始人眼中，似乎都要变成不落人后，尤其是不能落后于盒马，必须锱铢必较的行业“叫板”。

最终，江建飞如愿在拍下画作之后，拿下了当晚“最美零售人”的称号。可是，谊品是不是最美零售创业项目，那就不好说了