15世纪，封建贵族成立了各种类型的封闭式会员制俱乐部，以此彰显身份、区别平民百姓。随着社会发展和等级观念的变化，会员制俱乐部逐渐向平民开放，会员制也渗透到各行各业之中。

从俱乐部到社群，从单一的会员到付费会员，时代赋予了“会员”不同的色彩，而仓储会员店这一舶来品，也给中国消费者带来了更新的体验和更多的期待。

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风起云涌

随消费结构而变化的零售业态经历了多个发展阶段，从全品类消费、便捷性消费到家庭式消费再到个性化消费，大而全、小而美的零售模式兴替更迭，购物中心、商业综合体、大型商超、仓储会员店、便利店、专卖店等多元发展，线上线下零售亦从割裂敌对走向融合共赢。

Costco是世界上第一家会员制的仓储式超市。5月27日最新财报显示，截至5月9日的一个季度中，总收入增长了21.5％，达到452.8亿美元，超过了市场预期的436.4亿美元，当属零售业里的佼佼者。

作为全球第五大零售企业，Costco也是美国第一大的连锁会员制仓储式量贩超市，它的入华之路顺风顺水。2019年8月，中国大陆Costco首店在上海开业，当天因人数爆满而被迫停业，其火爆程度愈发提振Costco在华发展信心。这意味着，仓储会员店畅快地被大众所接纳、熟知。

与Costco分庭抗礼的山姆会员店，则更早地进入了中国市场，这家老牌国际巨头1996年便在深圳开了中国首店，主要面向小企业以及需要大量采购的个人消费者。

Costco与山姆会员店发展路线基本一致：规模庞大、低价高质，同时顾客每年都交会员费，两者的差异则具体如下表所示：

进入中国的前16年里，山姆只开了6家店。直到2020年，两家巨头都在中国步调优雅地做着本土化改良，缓步扩张。甚至当时行业里流行一种说法，做成一家会员店，需要3到7年。

中国企业盒马的进入，改变了会员店此前风平浪静的格局。

2020年10月1日，盒马首家X会员店在上海开业。当天也人员爆满，更重要的是，这家门店从前期筹划到开业，前后只用了4个月。互联网的基因和网红的属性，顿时拧紧了会员店行业节奏的发条。

一“马”动江湖。随后，网络上相继传出，Costco先后拿下上海浦东、苏州高新、深圳龙华，还与广州荔湾、杭州萧山、宁波、南京相继签约。要知道，Costco在全球共有809家分店，中国大陆仅有一家。

山姆方面也不再“佛系”，宣布预计2022年底，山姆将在中国拥有40-45家店。未来8年，门店数量增至100家。

谁也不甘掉队。第一梯队“造风者”往往是开拓创新者，拥有先行者红利。

至于“白手起家”的盒马，堪称国内会员店吃蟹第一人。

其实早有筹谋，2018年起，盒马就在上海试水“盒马X会员计划”，目前，上海市内的X会员数量超过50万，且用户黏性高，平均每月在X会员店超过两次复购。在北京，X会员的数量也接近50万。基于此，盒马X会员店在北京、上海拥有了扩张的“群众基础”。

开店不到2个月，盒马X会员店就开始盈利，客单价达到1000元，单日收入最高超过1000万元。这样的数据意味着，“中国人自己的会员店”模式跑通，有着与国际巨头掰手腕的实力。

国内大型零售企业高管纷纷踏足上海，考察学习三家的模式，更有甚者边考察边挖人，会员店开始出现在各大零售企业高管的会议中。

盒马进入赛道，让国内仓储会员店持续升温。第一梯队加速开店，他们对于市场教育、业态标准的执行功不可没，对中国仓储会员店的发展也具有借鉴和指导作用。

追风者们纷纷布局这一千万级用户市场，仓储式会员店两大梯队玩家阵营逐步形成。第二梯队队伍日益壮大，行业竞争态势也愈发激烈。

第二梯队“追风者”，奉信“站在巨人的肩膀上不会错”。

眼见Costco、山姆会员店国内开花、盒马X会员店开始规模化复制，以永辉、苏宁家乐福、华联综超、物美、以及fudi等为代表的新兴玩家“心动”了，摩拳擦掌纷纷布局仓储会员店。

但他们有些盲目和模糊，苏宁家乐福强调会员店“不一定是仓储式”，橙心优选仓储量贩店、永辉仓储店则不收取会员费——不收会费也意味着他们并不会对会员负责。

传统商超转型之路颇有些打着本土化幌子，为大卖场披上会员制外衣的意味。

殊不知短暂的新鲜感很难从根本上挽救颓势，永辉超级物种的节节败退不正映射出“新零售”风口易追、生死却难卜的商业真相吗？

事实上，站在巨人的肩膀上并不等同于巨人，即使第一梯队玩家为后来者提供了信心与方向，但无法吃透会员店的本质、模式的核心，充其量只能算得上盲目的追风者，而并非弄潮儿。

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八仙过海

“新零售之轮”理论认为，一个零售企业要想获得成功，必须把技术放在首位。技术发展提升所带来的成本控制能力、运营效率、营销手段、场景体验等的提升是企业前进发展的原动力。

任何零售业态的发展离不开“人货场”三要素的构建，而会员店的核心是“会员”，经营好会员成为重中之重，“货”与“场”要围绕“人”的需求来做最优匹配。

从“人货场”的视角出发，零售企业如同八仙过海纷纷使出绝招，但实际上无不是在一套逻辑上变换着花样。

人——付费会员与极致服务（会员的价值）

在笔者看来，仓储会员店是洞察消费者需求，凝聚众多工厂，掌握上游制造，重新分配利润，为付费会员提供最具性价比优质商品的零售业态。

坚持向会员收取会费是一种与顾客结盟的好方式。付费会员制筛选与过滤出精准客群，帮助企业减少许多营运及管理成本的基础上，创造出更多价值回馈给会员。不可否认，仓储会员店主要利润来源就是会员费，会员费收入和公司净利润规模基本相等。

具体来看，Costco多年来将自己的顾客定位于消费观念成熟、高收入的城市中产阶级的消费者，从而形成了高端商品低价销售的细分市场。

定位上的差异错开了与山姆会员店的“正面硬刚”，山姆的客群包含三个关键词：一二线城市、中产阶级、家庭。再具体一些，是有生活品质追求的中产家庭。

精准的客群定位帮助Costco减少了与专卖店、便利店的竞争压力，也让其能更聚焦目标客群的极致服务，并一直保持较高的盈利率。

货——商品力与全球供应链（差异化商品）

普通会员与付费会员的不同在于，后者提高门槛的目的是为了给目标客群带去更多类型的会员权益，如差异化的高性价比商品、优享服务（如免运费、洗车、专享券等）。

高性价比商品是吸引会员高频消费的真正动因。如今，消费者“自我意识”提升，更加关注商品品质和特色，并且愿意为高品质、差异化产品付出一定的溢价。

那么，如何才能带来低价而非廉价的商品呢？答案很简答，严格的供应链管理。

据了解，Costco的产品销售毛利率一直长期保持14%以下。为了控制毛利率，SKU保持在4000种左右，让单个SKU采购量与供应商议价能力得到双提升。同时注重打造优质爆品，利用直采、买断等方法，最大限度在采购环节中控制成本。山姆利用采购规模和全球购供应链优势，可以将SK-II“神仙水”价格做到腰斩。盒马同样利用全球供应链，以海外直购的渠道让进口商品的过程减少4层中间商。

其次，独有的商品力体现在自有品牌的建设上。自有品牌是会员制超市“金字招牌”，Costco自有品牌Kirkland产品价格要比同类产品价格优惠至少20%，但却能保障质量相同或更优。山姆自有品牌“Member’s Mark”销售占比已经做到35%，盒马X会员店的自有品牌“盒马Max”占比近30%。自有商品成为区别于其他品牌的鲜活名片。

新中产崛起、老龄化加剧、Z时代来临，笔者认为中国会员店或许并非Costco定义的那样，历经本土化发展后，国内会员店也会因客群差异而展现出明显的个性化标签。

场——营销力与商业生态圈（协同发展）

在场景营销方面，Costco与山姆投入的力度逊色于盒马。盒马最重要的特点是互联网思维做零售，基于大数据分析实现供求匹配的精准营销，精准的用户画像让盒马在进行会员价值驱动盈利上游刃有余。

对于场的构建围绕目标客群和特有产品，在明确会员的差异化需求上，进行选品、产品开发、精准营销，打造一体化商业生态圈，从而实现供求最佳匹配，提高商品运营效率。

据观察，山姆、盒马在提供免费试吃服务上能够让消费者获得舒适的购物体验，试吃也是会员店的场景营销手段之一。试吃店的细致服务不会给人推销的压迫感，反而激活了消费欲望，在视觉、味觉的双重攻陷下，消费者流连忘返。Costco里还专门设置了照片打印店、验光配镜店、加油站、药店、助听器店和食品店。

时代在发展，会员店不在于大，而在于精，未来的会员店在面积上一定比现在小，在网点上比现在多，多个场景、线上线下的融合也必将成为大趋势，让会员店的业态不再“孤军作战”。

在这点上，与国际巨头相比，盒马做了突破。X会员的权益，也可以扩张至其分布在全国的300多家门店，平时可以高频买菜，周末可以去郊区的会员店低频囤货，形成场景的互补，这也是国内玩家可以学习借鉴的本土优势。

在为会员通过商品价值的同时，玩转跨界合作，满足生活多场景需求，并提供人无我有、人有我优的增值服务和生活解决方案。

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因地制宜

诚如《吴越春秋·阖闾内传》所言：“夫筑城郭，立仓库，因地制宜，岂有天气之数以威邻国者乎？”会员店的探索，因地制宜、国产化成为国内零售企业能抓住的最大机会。

在中国，Costco、山姆仍是“混血儿”。近年来，这两大巨头的“中国化”尝试步履不停，在上海这片肥沃的创新零售新业态试验田中，作为会员店的先行者，其先进经验值得新进者学习，其“水土不服”也需直面。

瞬息万变的商业世界里，仓储会员店本质还是商品供应链的较量。老牌会员玩家沉淀数十年的市场经验、不断更新的商品体系是具有历史厚重感的。目前，沪生沪长的盒马选择稳中求进，而第二梯队玩家无论照搬Costco模式、还是复制盒马X会员店都意义不大，毕竟拿来主义、像素级复刻已不适合我国会员店的发展进程了。在中国，最懂中国人、最懂中国会员店的还是我们自己，而直系民生的零售业离不开对国人消费习惯、消费心理、城市发展、地域特色等方面最细微的洞察，消费升级一定是建立在“中国特色”的零售趋势上的。

只有走出自己的经营特色之路，才能在竞争中求得生存与发展。

面对国际国内双循环发展格局，在零售行业大变革大发展之际，仓储会员店如何做到“本土化”与“全球化”协同发展，根据自身定位和企业实际情况，做到与国际零售业比肩，需要在产品品质、服务质量、会员运营上多下功夫。而不是站在风口，戴帽子、讲故事、等风来。

结语

大浪淘沙

会员店在中国市场究竟有多大空间？据波士顿咨询(BCG)报告显示，中国拥有6700万的中高收入家庭。这些家庭是仓储会员店是准消费目标。

每每蛋糕香甜、风口兴起，便能引来众多资本争相涌入。他们的目标很明确：收割中国6700万中高收入阶层的流量和消费流水。但问题在于，资本游戏不该先甜后苦，在社交红利、消费者导向下，能否持续为会员们提供高附加值服务，会员的价值如何放大，还需要玩家们静心思考。

会员店在中国必然有三场战役，第一战是入场战，第二战是品类战，第三战是效率战。

做好仓储会员店并非易事，大浪淘沙之后，玩家谁还在场？目前看来，这条赛道上竞争中纷至沓来，但尚无王者。和“2015年会员店模式兴起但只过了一年纷纷折戟”一样，没有谁能轻易跑到终点。深修内功，谨慎入局方为上策。