出品/联商专栏

来源/零售商业财经

撰文/范鹏

曾经有一本畅销书《海底捞，你学不会》风靡全国，给人们展示了一家火锅连锁店背后独一无二的竞争力。同样在咖啡零售行业，星巴克，你也学不会。

在中国，几乎所有咖啡馆都以星巴克为目标和模仿对象，然而，许多年过去了，却并没有中国的星巴克诞生。上岛咖啡、咖啡之翼等一众追随者纷纷败退，一地鸡毛，以互联网方式做咖啡的瑞幸咖啡在经营上算是比较成功，但是自身模式完全与星巴克南辕北辙。

学我者生，像我者死，这是星巴克对模仿者最不可一世的注解。

那是因为，星巴克只有一个，绝不会出现第二个，星巴克赚的那份钱，模仿者永远也赚不了。这跟品牌、跟文化、跟时间的积淀、甚至跟消费习惯等，都没有关系。

那是因为，星巴克的从生意的本质来看，就和其他咖啡馆的不同。循着星巴克的方式来开咖啡店，结果只会是亏损。

那是因为，星巴克的成本结构，你做不到。

星巴克选址上其实没有太多秘诀，绝大部分店都选在高档酒店、商场、写字楼等区域。总部会通过建模统计商圈人群画像、购买力、商圈竞争力、人流量、认知性、建筑物构造等数据来确定最终选址。像麦当劳、肯德基等国际连锁巨头一样，星巴克把标准化也做到了极致。店面设计上，所有店的吧台设计几乎一样，收银台、咖啡机、甜点，每家摆放的位置差不多，旁边还会有一个立式展柜，放着杯子、咖啡豆。咖啡制作的流程也是机械式的标准化，单杯售价29-42元，餐食17-47元。

虽然星巴克定位为“第三空间”，但是生意的角度来看，咖啡馆本质也是卖水的生意，毛利率基本都在70%左右。与茶饮店相比，咖啡馆净利润却是远不及的。

第一是装修成本远高于普通茶饮店，咖啡馆往往要追求格调，在软装+硬装上要更加讲究，通常能达到3000元/平米，同时设备折旧也相对较高。

第二咖啡馆的人工成本更高，因为咖啡师的培训和薪水都高于茶饮行业。

第三是房租成本也高出许多，因为要缔造一个顾客可以坐下来的休闲空间，相对茶饮来说，咖啡馆的面积比普通茶饮店都要大，通常100平米以上。成本高出许多，如果要在盈利上超过茶饮店，经营效率上必须要好出许多才行。然而，咖啡馆作为休闲商务的场景，单座顾客逗留的时间其实很长，因此翻台率也不会高，这正是很多人说咖啡馆是“卖空间”的原因。

成本降不下，效率上不去，开一家“类星巴克”的咖啡店又如何能够赚钱呢，所以瑞幸咖啡从诞生的第一天起就没打算学习星巴克。那么问题来了，为啥星巴克偏偏可以赚钱?

星巴克赚钱的逻辑

星巴克门店赚钱主要不在收入上，而是在成本控制上。

一般情况下，在一线城市开咖啡馆，人工成本在25%-30%左右，房租成本25%左右，运营管理、折旧、损耗成本15%左右，原材料成本在30%左右，普通咖啡馆能够收支平衡就不错了，如果算上老板的工资，大概率是亏损。

星巴克是怎么赚钱的呢?

原因是低房租。星巴克在中国降低房租有两种方式：一种是直接压低房租价格，特别是在一些新开的有较好潜力的购物中心店，物业在前期出于引进国际品牌，打造更优秀商圈，吸引人流的考虑，会给星巴克这样的强势品牌更长的免租期以及更低的价格。

另一种是要求物业赠送“外摆区域”， 外摆位在性质上属于公共空间，一般并不包含在的租赁范围内。星巴克大部分的门店都有几乎跟店内面积的一样的外摆面积，别小看这些外摆，这让星巴克的多了一倍的桌位，单店同时可接待的顾客数也多了一倍。外摆位带来实际的好处当然首先是经营面积的增加、客流的增加。

普通品牌的咖啡店，能将房租成本控制在25%左右，而星巴克却能控制在10%。因此，仅房租一项，星巴克相对于普通品牌咖啡店，成本至少能降低15%。同样一间店铺，普通品牌可能需要12-15元/天/平，还不一定租得到;而星巴克能做到3.5元/天/平，差距就有如此之大。

根据星巴克财报显示，星巴克中国地区营收收入12.273亿美元，净利润2.215亿美元，净利润率15.9%。也就是说，不论多精细化的运营，再强的第三空间，再多的消费者，如果星巴克在中国不能便宜拿店铺，成本上升10%，那么就只有0.9%的利润空间。

对于一个做生意的人来说，不到1%的利润，那就是亏损。当然，在中国商场中能有如此的议价权，也取决于星巴克品牌的号召力，而这是其他新品牌无法模仿的。因此，星巴克你确实学不会。

就此，瑞幸咖啡还曾经发布公开信，批评星巴克如此做法涉嫌违反《反垄断法》第14条和第17条的有关规定，并将在有关城市法院对星巴克提起诉讼。

海底捞，中国的星巴克

海底捞，你为什么学不会。并不是说海底捞的人性化服务学不会，而是它的成本结构，竞争对手学不会。

我们知道，海底捞以“变态式”贴心极致服务消费者受宠若惊，而背后原因是张勇对内员工的超级好福利。因此，学习海底捞的人也梳理出其成功的逻辑：公司对员工好，员工更好地服务于顾客，顾客排队来吃饭，翻台率就高，门店效益自然就好。

然而，这样逻辑本身没有问题，却忽视了硬币的另一面，那就是成本。你要做好极致化的服务，你要给员工很好的福利，必然能够带来用户的增长，销售的提升，同时也带来的成本的上升，如果收入增长无法覆盖成本上升，那么，同意也不能取得成功。

事实上，在海底捞的成本结构中，员工成本占到29.6%。而一般的火锅店人工成本会控制在15%—20%。海底捞一家店员工人数在150人左右，光员工住宿成本，一家店一年就高达50万。而一般一家1000平米的火锅店，员工人数只有三五十人。也就说，海底捞的人工成本是远高于其他火锅店的。如果在其他成本上无法降低下来的话，那么海底捞盈利依然是困难的。

好在海底捞也找到了一个大幅降低成本的项目——租金。

财报显示，海底捞房租成本只占4%，一般行业的合理房租成本占比在20%左右。对比其他连锁餐饮巨头，拿麦当劳对比，一家300平米门店对应的年营收在900万元左右，也就是3万元/平方米，租金应该占到7-8%之间。也就是说，海底捞的房租成本比麦当劳还低，甚至比星巴克还低。他们对物业方的议价能力非常强，是物业方请进来的对象。

在这个方面，同样火锅行业的海底捞和呷哺呷哺，有着显著的差异，常年相差8个百分点左右。

其实，呷哺呷哺12%左右的租金占比，在业内已经算优秀了，但跟海底捞比，就相形见绌了。考虑到海底捞门店大都在比较不错的商圈，能够长期保持4%的水平，对任何一家餐饮企业来说都是叹为观止的。目前商业、物业为了吸引客流，都在提高餐饮入驻的比例。而海底捞超高的排队人数和翻台率，正是每个商圈都看中的，这也就给了海底捞比较强的议价权，能拿到相对低的租金水平。

由此可见，对冲海底捞高人工成本的就是其超低的租金占比。

海底捞4%的租金占比，比其他同行低了近15个百分点。低租金带来的费用节约，让海底捞在培训、福利、薪酬等方面有了充足的操作空间，从而使一线服务员能够获得充分的激励，全心全意为顾客服务。这导致引流能力进一步加强，进而巩固了与商圈的议价能力。

当然，低租金是海底捞的品牌效应成就的，这是一般火锅店一开始无法获取的优势，只是学习人性化服务和管理，会徒增企业的运营成本，在短时间内品牌效应无法超过海底捞，提升商场溢价能力的时候，自然就要忍受亏损。稍有不慎，越模仿死的越早，对一般新品牌而言，海底捞你确实学不会。

生意的本质

回归生意的本质，我们会发现一个好生意需要同时解决两个问题：价值的创造和收益的获取。价值创造通过品牌、产品、服务等提升交易的价值，星巴克的品牌文化塑造，海底捞的极致服务，都是为了占据消费者的心智，获得一群忠实的用户，能够持续形成买单。

但是，如果价值的获取没有解决，即没有形成收益获取，最终的生意就很难说是好生意，甚至变成差生意。我们经常看到一些企业产品和服务既叫好又叫座，但是就是不赚钱，这样的生意模式就难以持续。

收益获取=交易价值-交易成本，要想获得好的收益，变成一个好生意，一方面要持续地创造交易价值。但是，仅此还不够，还要持续优化交易成本，这样才能够有着持续的收益。价值创造和收益获取是一对相互依存的关系，价值创造是前提，让产品和服务有了交易价值;收益获取是目的，形成对价值创造的保护和收割。既有价值创造，又能对价值进行保护形成收益获取的模式才是好生意。，要想持续获得收益，就要不断提升交易价值，同时降低交易成本。

星巴克和海底捞都深谙生意的本质，一方面通过产品和服务疯狂地为消费者创造价值；另一方面利用自身的品牌势能降维打击，在成本结构上找到优化点，疯狂地降低这方面的成本。如此以来，既有足够的利润空间维持价值创造需要的投入，又能够持续获取足额的利润。

我们知道近年来很多国际大型超市企业如家乐福、麦德龙、卜易莲花等纷纷退出中国市场。很多人解释是因为自身的经营没有跟上中国互联网和电子商务的发展。但其实，这些超市的品牌效应依然在，交易价值并没有受到太大影响，更重要的其实是交易成本的提升。20多年前，很多国际大型超市品牌来中国在市场上具有极大的流量号召力，因此当时很多商业地产都提供了20年免租期的条件，随着免租期的到来，它们这一块极大的成本优势不复存在，收入上又受到国产品牌和电子商务的冲击，导致收益崩塌，因此不得不退出中国市场。

所以，好的生意，在最初顶层设计的时候，不仅要考虑如何提升交易价值，也同样要考虑如何优化成本结构，实现价值创造的同时，能够持续实现收益获取。

星巴克与海底捞，一西一中，一饮一餐，背后却有着同样的生意逻辑。星巴克如今市值1212亿美金，海底捞市值3063亿港币，能做到如此的规模，一定不是偶然。