出品/浪潮新消费

作者/谢林祁

头图/Tims天好咖啡微信公众号

靠一杯咖啡“续命”，正成为越来越多打工人的日常。

但在中国咖啡的故事里，跟欧美人均消费量的对比说了这么多年，差距却依然巨大。作为为数不多的增量市场，未来确定性的增长，让无数人挤破了头皮也想分一杯羹。

不过，赛道的扩容需要循序渐进，咖啡的消费跟经济的发展密切相关，今天越来越多品牌所拥抱的低价策略，确实能忽略阶段限制加速市场的普及，但这样的增长很大程度上是跟未来“抢”过来的，长期来看可能还会拉低顾客的承受能力，让大家对价格更加敏感。

咖啡进入9.9元时代，让不少消费者更容易获得“咖啡自由”，但对于行业发展来说，却不得不让人担忧。

毕竟不解决同质化问题，过于聚焦价格竞争，已经让很多行业陷入了低价值的泥潭。 

“想要长期发展，消费者和品牌一定要双赢，即消费者需求能得到满足、品牌也能盈利，目前市场可能尚未达到一个较好的平衡。”

Tims天好中国CEO卢永臣

最近，浪潮新消费和Tims天好中国CEO卢永臣进行了一场深度对话，在他看来，中国咖啡市场的格局在2019年前后就已经初现端倪，今天过得好的几个头部品牌基本是在当时完成了差异化的占位和规模化所需要的资本储备。

Tims天好咖啡也不例外，首先是资本端，自2019年进入中国以来，Tims天好咖啡迅速获得了众多蓝筹股东的长期支持，如笛卡尔资本、品牌方RBI、腾讯投资、红杉中国、钟鼎资本等均在其机构股东之列。

其中，腾讯不仅两度投资，在业务运营层面也进行多次合作支持，并在2022年登陆纳斯达克，为接下来的扩张做好了充足的资本储备。

其次是在差异化占位上，“咖啡+暖食”的策略虽然被不少人心存疑虑，但从目前的结果来看，反而让其占住了一个独特的生态位。

“咖啡+暖食”听起来简单，想做好却并不容易。

因为比起单纯的饮品店，餐饮店不仅在证照、工程和场地方面的门槛就更高，而且食品需要的人工、损耗和成本也更多，没有长期投入的决心很难坚持熬过前期投入多、回报慢的时期。 

Tims天好咖啡也是经历了两三年的持续教育，才让越来越多消费者开始认可它的“咖啡+暖食”的差异化特色。

“‘咖啡+暖食’的组合，让我们可以通过提升后厨设备的利用率覆盖全时间段，大幅提高了未来增长的可能性。”卢永臣提到，除了已经建立的早餐心智及今年开始发力的午餐，接下来Tims天好咖啡还会进行下午茶和晚餐的尝试，而这也成了它独特的增长点。

今天，Tims天好咖啡含食品的订单比例从2022年Q2的43.7% 提升至2023年Q2的50%。而对于今天咖啡市场的核心需求：便利和性价比，Tims天好咖啡也在这样的探索中找到了独特的解法。

以25.9元的“咖啡加贝果堡”的午餐套餐为例，相比于午餐和咖啡分开买，这种一站式的方案既便利又极具性价比。而大店、小店、融合店等多种店型的组合、渗透也进一步优化了随处可得的便利性。 

不管是在产品的创新上，还是店型的选择上，Tims天好咖啡都选择了更差异化、更有价值但也更难的道路。模式初步成型之后，市场也很快给出了正反馈。 

刚刚发布的二季报显示，Tims天好中国净收入达到4.117亿元，同比增长129.7%。截至6月30日，Tims天好咖啡全国门店数达到700家，覆盖42个城市，今年争取完成年内开出1000家门店的目标，并覆盖到40个新城市。

中国咖啡的“超级时代”才刚刚开局，这种选择“少有人走的路”的案例也许更值得研究。

1、乐观中看挑战，中国咖啡故事还缺哪块拼图？

浪潮新消费：最近你们刚刚发布了Q2财报，在降本和增效两方面都做得很不错，这些数据背后你们付出了哪些努力？

卢永臣：可以从增长和成本优化这两方面来看。

我们今年二季度相比去年同期增长了近130%，快速增长的背后主要是两大动力：

第一，老店同比增长。

Q2直营门店同店销售成长率为20.4%，主要原因是Tims天好咖啡持续推出了一些非常受欢迎的单品，同时把“咖啡+暖食”的差异化定位做得越来越好——去年Q2含食品的订单占比是43.7%，而今年二季度已经提升到了50%。

第二，新店扩张，门店越开越多，规模化优势逐渐显现出来。

我们也在持续对门店的三大主要成本进行优化：

第一，食材成本。随着我们的规模越来越大，采购成本被逐渐压低，而城市门店密度的增加，也让运费被摊薄。我们还通过数字化系统更为精准地预测每家门店的营业额和每个时间段应该制作的产品，进一步减少了食材的损耗。

第二，人工成本。很多原先需要人工操作的事项，现在都已经实现了系统化和数字化，比如预测、排班和盘点，所以需求的人力成本降低。同时，我们不断优化全职和兼职伙伴的比例，人工成本费用占比从39.1%降至21.9%。

第三，租金成本。我们的品牌势能越来越强，所以可以从业主那得到更好的租赁条件。

另外，我们之前专门在北上广深这类一线城市开店，租金非常高，在开始做下沉市场后，租金变低了，营业额却一样甚至还要更好。所以今年二季度的租金占营业额比例同比下滑了约14个百分点。

我们主要就是从这几方面持续地优化成本结构，实现更短的投资回报期。

浪潮新消费：老店的增长会存在明显的天花板吗？

卢永臣：不会。

很多品牌只做咖啡，只能通过持续推新品和低价策略驱动增长，而我们的增长点有很多。

Tims天好咖啡“咖啡+暖食”的组合，让我们可以通过提升后厨设备的利用率覆盖全时段，大幅提高了未来增长的可能性。过去几年我们在做早餐，今年开始尝试午餐，目前已经看到了非常向好的趋势，未来我们还会发力下午茶和晚餐。

浪潮新消费：中国咖啡的故事其实讲了很多年，你们这几年实践下来感受到了哪些深彻的变化？ 

卢永臣：这是个非常好的问题。过去咖啡增长得很慢，我认为原因是供给侧的缺陷。

首先，2018年以前是少数几家大品牌垄断市场，价格较为昂贵。其次，当时的产品比较单一，只有美式、拿铁这类经典款，再多些花样也只是卡布奇诺和澳白。 

但最近这几年供给侧发生了非常大的改变。

第一，产品变多元了。果咖、奶咖的推出让咖啡变得很好喝，原先不喝或轻量的用户都爱上了喝咖啡。 

第二，价格越来越亲民了。从原先三十多元一杯降到现在的二十元左右，甚至出现了9.9元一杯，吸引了更大的群体。

第三，市面上出现了很多创新品牌。

所以这几年，咖啡真正开始在中国普及并实现快速增长。但即使是这样，中国人均咖啡消费量也还只有10杯左右/年，和欧美、日韩的几百杯相去甚远。

对我们来说，关键在于持续地提高品牌力、强化产品的差异化、做好运营，这样才可以在未来占据更大的市场份额。

浪潮新消费：大部分人对咖啡品类的前景是比较乐观的，但乐观当中是否也隐藏了一些挑战，比如现在市场上会有一些低价竞争，这种做法或许能够加速咖啡的普及，但长期来看可能也会拉低顾客的承受能力，让大家对价格更加敏感？

卢永臣：咖啡是兼顾粘性和快速发展的增量市场，激烈的行业竞争也在培育消费者，同时不断推动行业提供更优质、差异化、多元化的产品和服务。

但想要长期发展，消费者和品牌一定要双赢，即消费者需求能得到满足、品牌也能盈利，目前可能尚未达到一个较好的平衡。

不过，关注长期价值的品牌一定会越做越好，如果你只有同质化的产品，大家一定会选择价格更低的。

所以我们一直坚持差异化。

一方面，我们提供了差异化选择。“咖啡+贝果”可能只有Tims天好咖啡能够提供更多的选择和更有优势的价格，当顾客想吃贝果套餐时就会选择我们门店。

另一方面，我们也一直是一个亲民的品牌。比如“咖啡加经典贝果”的早餐套餐只需要19.9元，“咖啡加贝果堡”的午餐套餐也才25.9元起，这样的定价是非常有质价比和竞争力的。

这也是为什么即便在竞争如此激烈、消费力也出现下滑的环境下，我们依然能够保持增长。

2、“咖啡+暖食”，为什么无人可复制？

浪潮新消费：你曾经提到2018和2019年是中国咖啡行业的窗口期，Tims天好咖啡在那段时期抓住了什么，或者说那个阶段核心需要抓住的是什么？

卢永臣：首先，2018- 2019年涌现出了众多品牌，核心在于差异化的占位。因为从心智来说，任何一个品类消费者都只能记住排前几位的品牌，所以想要长期发展一定要具备差异化。

Tims天好咖啡之所以能在全球范围内做得不错，很大一部分原因在于性价比和“咖啡+暖食”的差异化定位。当时，我们对咖啡品类和玩家的情况进行分析，认为这两大差异在中国的市场上都没有行业的引领者，所以引进了这个品牌。

但如今再想做出一个很有差异化的品牌已经很困难了，因为基本所有的创新在窗口期内都被尝试过一遍。

其次，品牌的规模也很重要。毕竟在中国这片市场，只有几十家、几百家店是没有太大影响力的。想要规模化地拓门店，光靠自己慢慢滚是很困难的，还需要资本的助力，而2018年以前资本其实对这片市场的前景心存疑虑。

一方面，星巴克一枝独秀；另一方面，之前很多中国品牌都在模仿星巴克，但差异化不够，市场表现也就不好。

在2018-2020年间，资本进入活跃期，也真正认识到了咖啡赛道的前景。

我们在此期间获得了众多蓝筹股东的长期支持，后来又赴美上市。作为全球两大最有价值的咖啡连锁品牌之一的咖啡品牌，在资本端获得充足支持的情况下，我们接下来就能把规模化也做出来。 

但企业现在再想得到资本助力就非常困难了，所以窗口期的核心在于顾客心智和资本红利。

中国现在唯一的变量就是加盟，有很多执行力很强的品牌团队在通过加盟迅速地扩大规模，但能否持续还需要观察。

浪潮新消费：现在有哪些占位是已经形成且相对稳固的？

卢永臣：目前有几类比较主流的模式。

第一类，像星巴克一样提供第三空间的；

第二类，像瑞幸一样提供性价比和极致便利的；

第三类，像Tims天好咖啡一样打造“咖啡+暖食”差异化优势的。

其他的基本是这三种模式的变形，至于未来具体怎么演变，还是要看经济环境、消费情况以及顾客喜好等维度。

浪潮新消费：Tims天好咖啡的模式在全球市场被验证已经相当长一段时间了，为什么其他人没有这样做呢？

卢永臣：“咖啡+暖食”听起来简单，但实际上挺难的，很多人没敢尝试或试了也没做出来。

难点体现在很多方面：

第一，Tims天好咖啡是暖食咖啡馆，而不仅仅是饮品店，所以在证照、工程和场地方面有更高的要求。

第二，做食品需要更多的人工、损耗和成本，毛利必然比做饮料低。而营业额到达一定水平是需要时间的，刚开始做时销量不高，回报也很难算清楚，这就需要有长期投入的决心。 

之前大家普遍认为咖啡店吃的东西口味一般，但我们持续地教育市场，花费了两三年时间让大家认可了Tims天好咖啡的早餐，含食品的订单比例从2022年Q2的43.7% 提升至2023年Q2的50%，这是一段磨砺前行的时期。

很多品牌不会花几年时间坚持做这样的事，这也是为什么它们做不出暖食成熟的产品、研发和供应链。

第三，不断研发推出好产品、持续优化运营模式，这些都需要多年的Know-how（经验、技术诀窍），任何人重新做都要经历积累的过程。但Tims天好咖啡的品牌心智已经逐渐进入顾客心中，我们还在持续地强化它，所以能够一直保持领先地位。

浪潮新消费：Tims天好咖啡能度过前期持续投入的时期，抱有长期投入的决心，是因为国外市场已经验证过的这种模式吗？

卢永臣：还是回到顾客身上，即是否真正解决了他们的需求。

为什么“咖啡+暖食”在中国能成立？以我们早餐提供的咖啡加贝果、咖啡加芝心油条等套餐为例，它既能满足顾客对早餐的刚性需求，又能一站式购买，性价比还高。

毕竟大家早餐的时间都很紧张，不会去一家店买咖啡再去另一家店买食物，而且分开买的性价比也一定不高。

午餐也是一样，原来顾客的需求要用两个订单来满足，先去吃顿午饭，再去咖啡馆买杯咖啡，但现在Tims天好咖啡的门店能够一站式解决需求。

而且上海白领的午餐一般要三四十元、咖啡二十元，加起来就是五六十元，到Tims天好咖啡仅用25.9元或29.9元就能解决，所以逻辑上肯定能成立。

之所以中国消费者没有去咖啡馆就餐的习惯，是因为没有建立起这样的心智。但其实在国外，去咖啡馆用餐是一件司空见惯的事。

所以在顾客没有这样的心智，甚至不知道存在这类供给的情况下，我们需要让顾客知道并尝试。慢慢地就会产生复购，业务也会随之成长。

浪潮新消费：所以我们还应该用国内传统咖啡的定义来看待Tims天好咖啡的模式吗？

卢永臣：我们称之为“咖啡+”策略，但Tims天好咖啡肯定还是个咖啡品牌，只是在咖啡之上加入了食物和各种消费场景，比如咖啡+车生活，咖啡+社区，咖啡+运动等等。

浪潮新消费：在您看来，之后不具备这种能力的咖啡馆还有生存空间吗？

卢永臣：还是会有的。点位决定了生意好不好，但顾客总归有自己的喜好，消费市场是无法垄断的。

有人喜欢可口可乐，有人喜欢百事可乐，每个品牌都有自己的用户，不可能一个品牌“赢者通吃”。

3、大店树品牌，小店做渗透，融合店代表了怎样的未来？

浪潮新消费：在本土化的落地过程中，你们是否有看到一些新的可能性，区别于Tims天好咖啡海外的发展模式或品类模式？ 

卢永臣：食物肯定会进行本土化的改造，但我们和海外较大的不同还是在店型的创新上，比如KA融合店。

我们原先也是以标准店和大店为主，但中国顾客需求、消费行为、品牌对盈利及回报的要求都在发生变化，所以我们也在持续地对店型进行优化。

由于小程序点单和外卖的便利性，外带订单占据了很大比例，堂食的投资回报率随之下滑。经过调研，我们发现顾客对日常咖啡的需求首位是便利度，所以一定要尽可能地把店开到他们身边。

如果开大店，可选择的场景就有限，而捷枫店（Tims Go）、灵枫店（Tims Express）就能以不同形态切入更多场景，包括办公楼大堂、地铁、加油站等，可以更好地解决顾客的多元需求。

以我们和中石化易捷的合作的Tims Express融合店为例：在中国，咖啡是个新兴品类，消费者没有在加油站购买咖啡的习惯，但我们认为这个场景下的消费是可以被培养的。

比如北京有500多家中石化“易捷”加油站，这里的司机大部分都是咖啡用户，我们的布点可以同时解决他们对提神和便利的需求。

而我们也跟21世纪不动产开展合作，是因为它的门店大多数在社区里，咖啡跟社区的融合解决了大家对社区便利咖啡的需求。

这种大小店的组合存在一个非常大的优势：可以充分利用大店的后厨，用差异化树立品牌；再用小店做渗透，强化门店密度和便利性。

这也是21世纪不动产和中石化易捷选择我们的一大原因。

融合店未来还有很大的想象空间：中石化易捷便利店遍布全国27,800多家，比如我们精选其中的10%，就可以开出3000家门店；21世纪房地产在国内有1万多家门店，我们也选10%，就又有上千家门店。

浪潮新消费：对融合店的探索可以形成新的窗口期吗？

卢永臣：可以，取决于大家起步的早晚。

我们也在不断地探索新场景，包括连锁酒店和海尔旗下的智能家居品牌三翼鸟。

现在Tims天好咖啡已经占据了领先位，有三大支撑：

第一，品牌优势； 

第二，产品差异化；

第三，每个品牌去做这件事都需要时间去沉淀Know-how，而我们在和这些全国有数万家门店的企业合作的过程中，积累了丰富的经验，已经走在了很前面。所以它们也会认为和Tims天好咖啡合作是最合适的。

浪潮新消费：这几年有很多依赖资本高举高打、快速扩张的新消费品牌爆雷，它们给Tims天好咖啡带来了怎样的启示，在快速扩张过程中需要警惕哪些东西？ 

卢永臣：对消费品牌来说，最为首要的还是追求可持续的增长。

光靠资本进行不盈利的扩张，固然有一些成功案例，但这是因为它们快速地补足了品牌力、产品力和运营力，一旦在某些方面缺失就必然失败。

所以还是要关注行业的本质，这样才会更持久。