联商专栏：新品牌，是过去两年新消费的关键词。

虽然短期疫情把很多消费企业打回了生死边缘，但长期来看，在中国将成为最大的消费市场，并同时拥有最全供应链的基础上，我们无疑仍处在做品牌的黄金时代。

但如何应对碎片化的媒体和渠道？面对不断变化的新人群，如何把握产品创新？又是每个消费品牌不得不面对的灵魂拷问。

在近日的浪潮新消费会员活动中，围绕品牌创新与激活，晟道投资副总裁、江中食疗副总经理王晓普结合江中食疗的实操案例与会员们进行了深度分享。

晟道投资副总裁、江中食疗副总经理王晓普

江中食疗曾是江中集团子公司，2013年推出“养胃”概念猴姑饼干，但卖到8亿之后，因为品牌、渠道、机制等问题，一直徘徊不前。

2018年晟道投资控股江中食疗，通过一系列的“变革”，实现大幅扭亏为盈。王晓普全程参与、见证了江中食疗变革的700天，对产品、品牌、渠道有深刻理解。

分享 | 王晓普

编辑 | 曹瑞

大家好，我是王晓普，很高兴今天在浪潮新消费和大家分享我们的实操案例。

在开始之前，我先说一下背景。我原来是在晟道做投资，2017年底，我们用控股的方式收购了江中食疗。历经700多天之后，我相当于从投资人转变成了企业经营者，在江中食疗担任副总经理和执行董事任职快三年了。

今天的主题叫《产品创新和组织蜕变，老品牌如何焕发新活力？》，我把分享内容用QA的形式做了四个分类：品牌、品类、营销和变革，并就其中的几个重要问题，来给大家做一些阐述。

1、如何转换视角，看新品牌和老字号的差异？

首先第一个问题，是关于新老品牌的差异。

我梳理了一个坐标，纵坐标上有产品、品牌、渠道，这是企业最关键的三个组成部分，也是反映了市场是否认可我们的最基本要素。

横坐标上有物质刚需、情感共鸣和价值观，这是从消费者角度出发，即消费者到底需要什么样的产品？它有可能是物质需求，也有可能是精神需求。

先强调一下，这里的老品牌，更多讲的是江中食疗自己，不一定能代表其它老品牌。

（1）物质刚需

首先，从物质刚需的角度来看：

一是产品。江中食疗比较强调功效性的研发，因为我们原来是江中制药集团，很多研发人员都是医药出身，所以我们天然地在基因上就会比较强调产品的疗效。

但新品牌可能更看中的是口感，或者更突出的是某些成分，比如无糖的概念。

二是品牌营销。江中食疗在品牌营销方式上，还是更愿意用明星来代言。但新品牌更多的是通过KOL来传达自己的一些理念和想法。

三是渠道。因为我们的基因是制药，原来的渠道就是药店。在江中自己的品牌效应出来以后，才开始慢慢打一些大型卖场。但很多新品牌在线下主打的可能是便利店渠道，甚至自己开快闪店。

在线上我们更多还是传统的电商渠道，但很多新品牌都开展了私域流量，甚至通过微商的形式在做运营。

（2）情感共鸣

从情感共鸣的角度，新品牌和老品牌的差异主要是在品牌和渠道上：

品牌方面，老品牌比较在乎严谨性，比如我们在做品牌营销的时候，更多侧重点是在普及肠胃功能相关的特性。但新品牌不一样，他们更会追热点，话题也更丰富，不会被条条框框束缚住，这是新品牌的优势。

渠道方面，老品牌会更多考虑到消费者“实惠性”，直接让利。但很多新品牌除了产品本身，会强调一种服务的感觉，比如给消费者提供沉浸式的场景化体验。

（3）价值观

我发现大家的目标应该是一样的：“健康、安全、好吃，让用户触手可得”。这也是大家必须要去遵守的，否则用户也不会认可。

2、如何释放品牌势能？

关于品牌势能，我结合我们自己的案例分享一下：

这次疫情对消费品行业造成的打击非常大，大家都在想办法自救，我们也是一样。刚开始我们遇到的最大问题就是库存积压，因为物流送不出去，没法销售。

这时候就体现了平时积累的重要性。因为我们专注肠胃功能，是世界上第一个用食品来做临床医学实验的产品，在中美两国最权威的机构都做了认证。

新冠肺炎和肠胃有什么关系？这就是我们敏感的地方，在第一例出院患者的采访中，他说恢复之后发现消化功能也受到了很大的影响。

当时我们就发现，这个症状跟我们非常匹配。这意味着我们的猴姑米稀不仅可以作为医护工作者很好的代餐，还可以帮助患者恢复肠胃功能。

所以我们是不是可以联合政府一起把我们的米稀捐赠到医院？在联系了江西、湖北的卫健委之后，这次公益活动很快就成型了。

后来患者和医生的反馈都特别好，江西卫健委直接把江中猴姑米稀作为辅助食疗品纳入了防疫方案。这对我们品牌来说当然是一个很好的释放，核心是想说两点：

第一，只有日积月累的数据、研发、临床实验，才能产生所谓的品牌势能。如果没有基本功，一切都是空谈。

第二，当危机来临的时候，要想方设法去找到宣传品牌的机会。如果我们一开始不能很敏感地捕捉到信息，就不会往这边想。

所以一是要做好基础工作，二是要抓住机会，这是我们释放品牌势能的前提。

3、新品牌和老字号的可能性是什么？

这里我放了两张图，一个是999和拉面说做的草本鸡汤和草本拉面套装，另一个是大白兔奶糖和气味图书馆的联名产品。在这些结合当中我们可以看到一些非常明显的点：

一是，新老跨界合作唤起了年轻人对老品牌的记忆。大白兔是大家小时候吃过的品牌，现在看到其实是很有好感，并且很有消费冲动的。这个消费冲动不一定是物质需求，而是纯粹的精神需求。

第二，也让老品牌对年轻群体有了认知和洞察的机会。在这样的形势下，我觉得老品牌向新品牌学习，或者新品牌向老品牌借势，会变得很有意思。

但这只是昙花一现的举动，你能刷出他的精神需求，让他有了初次购买，但长期复购还是要回到本质上，包括产品本身，以及后续的品牌营销、渠道搭建。

1、为什么选择健康食品这个赛道？如何才能放大？

在回答这个问题之前，我先说一下江中食疗的理念，用创始人钟虹光的话叫：“以中医理论为指导、以药食两用为原料、以医药生产为工艺、以临床实验为验证。”这四句话非常好地诠释了我们企业想做什么事和在做什么事。

为什么选择健康食品这个赛道呢？首先当然是因为大家对健康的诉求越来越多；其次，我们的基因就是做药出身，为什么做食品呢？从商业的角度考虑，江中健胃消食片是我们的黄金单品，但你猜它的销售额是多少？15亿元。

也就是说，一个药品能做到十几亿，基本就到头了。但是做食品，你说15亿是一个很大的单品吗？可能并不是，娃哈哈销售额600多亿，王老吉、加多、红牛两三百亿，养乐多、六个核桃100亿，几十亿的就更多了。

所以选择食品这个赛道也是看中了规模。药品的毛利比食品高，但规模小，做健康食品是想兼具一定的毛利和一定的市场规模。

另外，如何才能放大？我觉得还是要看行业本身，能放大行业的只有消费者，而不是企业。企业能做的，就是把产品、品牌、渠道做扎实，把最基础的事情持续打磨好，加速让消费者的诉求得到满足，这个行业自然就大了。

2、江中食疗如何做产品创新？

产品创新这块，在我看来有三个大的维度：

第一，能力边界。也就是你擅长做什么样的产品，比如我们原来是做肠胃的研发，在研发能力上注定了我们不适合去做肠胃之外的事情。

并且跟我们的品牌调性也有关系，因为提到江中，大家都能想到江中健胃消食片，“江中”这两个字已经和肠胃天然地相关联了。

所以我们的品牌战略叫“一米方百米深”，什么意思呢？从数学角度，一米方百米深和百米方一米深都是100立方。但放到行业就不一样了，“一米方百米深”就是专注一个痛点领域，把它打得足够透。

对我们来说，这一米就是肠胃领域的食品，这是我们几年前就定的品牌战略。所以，在做产品创新的时候，我们首先要考虑的就是自己能力边界的问题，这也是最重要的一个维度。

第二，消费者调研。这个我不详细讲了，但可以分享一个案例。比如我们在米稀和饼干这两个存量产品上，虽然都是养胃的，符合第一条能力边界内的要求，但是就不发生任何改变了吗？

我们做米稀的时候收到很多反馈，一是不好喝，虽然有用但不好喝。二是不方便，因为米稀要冲调，需要85度以上的热水，还得不停地搅拌。这是我们拿到最多的两个反馈。

为了解决这个问题，我们就想，能不能做个即饮的呢？可能功效上会打折扣，但是口感和便利性会更好，因此我们出了饮料版米稀产品。

包括饼干，我们也做了一些口味的改变，原来只有酥性和苏打，现在还做了山楂的。另外，我们还做了适合便利店的小包装，原来只有大的礼包。

除了现有的米稀和饼干，在增量产品上，我们也根据电商，以及自己社群的反馈在做开发。比如很多人问，跟肠胃相关的除了养胃还有什么？可能我们会推出一些跟减脂润肠相关的产品。

第三，创品类。创造一个品类是我们更想做的事情，比如江中猴姑米稀，就是一个新品类。米稀是个产品，但同时也是我们的注册商标。可口可乐也是个商标，还有红牛、加多宝、王老吉也做到了类似的效果。

用我们董事长的话说就是：二流企业做产品创新，而一流企业都在做品类创新。

在过去5年，我们在线下的销售占到了83%，但线下渠道是碎片化的，还有各种各样的经销商问题。所以目前我们是把线上作为战略重点，而且线上增速快，过去几年线上平均还有35%的增长。

2018年有个很流行的词叫“私域流量”，因为平台的话语权越来越大，收费越来越高，大家在线上赚钱越来越难，所以企业需要有自己的私域流量。私域流量本质上就是一个去中介化的过程。

当然也是运气好，我们在2017年就开始把线上线下的优质客户、老客户给拉进群里，来重点地去做反馈、沟通，并做一些买赠服务。

从第一年的几万人，到现在已经有20万人的群体了，这当中有58%的用户愿意每年付年费成为我们的超级会员。除此之外，社群还凸显了一些功能：

首先能帮我们实现销售额，而且是直接销售，没有任何中间商赚差价。其次，社群还可以做拉新活动，老带新的宣传效果往往会非常好。

最后，社群里的用户也可以帮我们监督一些市场不规范的行为，如渠道乱价问题等。

比如在线下，你如何管控全国600万个门店的价格？它们分布在全国各地，你不可能一个一个去看，这个时候那20万个忠实用户，他会主动反馈帮你去解决这个问题。

私域流量大家都想建，但为什么很多人建不起来呢？包括我们现在私域流量20万，并不算大。

前段时间也做了些研究，我认为可能是管理机制的问题。完美日记私域流量做得比较好，它的方法就是在盒子里放买赠条，扫码就免费送你一个试用装，或者下次再买会有优惠。

实际上就是引导用户加入社群。就这么一个简单的动作，很多人就是操作不成功，为什么？

因为管电商和管社群的是两个人，各有各的KPI，做公域的未必就愿意把自己的流量去导给私域，哪怕这个事情对公司有利。因此得首先得从管理和绩效上做一些改变。

大家提到传统品牌，第一印象都是固化、问题，但我觉得老品牌本身没有问题，它是一个金矿，因为有非常好的群众基础和共同回忆。这是我来江中一个非常大的感受。但要变化的是什么呢？以江中的实际动作为例，讲三点：

首先市场渠道。其实我们并不是做快销品出身的团队，一开始也不了解如何去做市场渠道。从药店到快消品渠道有一个很大的变化，超市经常有促销活动，会产生冲动消费。

但药店不存在，因为去药店的人都有很明确的诉求：我就是来买胃药的，别的药再漂亮再便宜可能也不会买。

因此从药店转到快销品的时候，我们的销售方式和理念得更新，在机制考核和工作时间上也要做调整，比如节假日，药店可能跟平时一样，但却是快销品的黄金日。

第二，品牌策略。这跟媒体碎片化的趋势有关，90年代到2010那段时间，央视就是最大的渠道。当时只要你有资本有魄力去央视打广告，就能一炮而红，那时候也造就了一批企业家，江中就是这么起来的。

江中食疗甚至到2017年还在做尝试，但2018年的时候我们就果断停止了，因为这是低效的投入。后面我们怎么去应对呢？至少在我看来，有很多新的尝试，但目前看来应该都是短期有效的。

比如今年大家都找薇娅做直播，明年就不一定是这样了，如何应对媒体碎片化？我觉得还需要大家更多的思考，我就不再赘述了。

最后一点绩效考核，这是最关键的。大家经常说“以司为家”，很多人还真是当家了。一般的老字号都会有这样的问题，跟日本原来的企业一样，终身制。所以我们要引入一些市场化的绩效考核，让每个人多劳多得，少劳少得。

最后给大家分享一下我们晟道的投资逻辑，我们把它分成了横轴纵轴四个象限，横轴是内部资源，纵轴是外部资源。

第一象限是内外部资源都强。这种企业我们肯定是抢着要去投资和参与，但这类企业非常难找。

第三象限是什么都弱，我们觉得这种企业可能不是一个很好的标的，我就直接pass。

所以我们重点会关注的第二象限和第四象限的企业，这两类企业是有机会的，但都需要做一些改变才可以。

比如某些公司因为市场化的机制还没有建立，导致内部资源比较弱，我们就会以控股的形式去参与，这样才有权利去引进一些市场化的团队，去帮他解决内部资源的问题。

如果外部资源弱的话，我们就看一下自己的外部资源能否和他进行互补。

资本的作用在我看来，可能要在一开始就想清楚，你要以怎样的方式去参与，如果你发现资本长处可以弥补他的短处，就应该果断地用最合适的方式出手，并且去强力地解决这个问题。

我就分享到这儿，谢谢大家。

（来源：联商专栏 浪潮新消费 分享：王晓普）