知道坦途哥长期专研零售流通赛道，一位深耕生鲜多年的小伙伴有天很认真地说：“兄弟，我这边组了个队，准备进军生鲜电商赛道，有没兴趣一起参与？”

        该团队既有电商基因，又有生鲜零售、餐饮、供应链乃至食安质检基因，是福建少有的兼具技术、实操与产业背景的团队，但听到“生鲜电商”这个赛道，我还是以“资本的视角”予以无情的谢绝：

         "生鲜电商?兄弟，你知道这个赛道都是谁在玩的么？"

1、背景：寡头齐聚

生鲜赛道到底是个什么鬼？？

        在零售流通领域，以ATJM为代表的电商巨头纷纷涉足生鲜赛道，在这个十万E+的超级大市场内，挤满了电商寡头、资本巨鳄、国有央企、地方龙头、传统豪强、创业新贵、城乡汇聚、三产融合等各路选手。。。

        而行业的形式也多种多样：前置仓、自动贩售、直播带货、同城电商、社区团购、社区生鲜超市。。。

        不同平台切入点不同，着眼点都一致——依托“生鲜”这个“高频、刚需”的点，为企业、平台“多穿一层防弹衣”。。。

        那么，撇开“金融寡头抢砸小摊贩饭碗”不提，

        在这个高度竞争，又极度分散的产业内，真的能容纳那么多的行业玩家么？

        生鲜零售的行业本质究竟是什么？

        当前赛道内的竞争结构与格局是怎样的？

        未来行业将如何演变/改变？

        行业竞争的最终格局将会是怎样的？

        各玩家该如何构建自身的竞争壁垒、打造企业自身的核心竞争力？

        目前赛道内各选手的真实实力如何？谁是嘴炮（PPT、骗钱王）、谁可能只是陪跑者（下盘不稳，基本功不扎实）？谁有望在竞争中穿越周期、持续存活？谁有望最终问鼎？

2、生鲜赛道关键词:

海量规模｜必争之地｜难搞

        “投资女王”徐新曾用“生鲜是电商的最后一个堡垒”来形容生鲜市场对于电商的意义。

        从生鲜赛道的特性来看：“高频、刚需、逾十万亿级超大市场规模”——每个关键词都让这个赛道成为各路玩家的必争之地（“可持续性、穿越周期”的巨大商业价值）。

        但另一方面，基于：1、中国地域市场的巨大差异；2、中国不同市场层级／消费层次的极大丰富性；3、生鲜市场高损耗（不易储存）、难以标准化（相对工业化商品）的特性；4、低毛利（综合）特性等特点，又决定了生鲜赛道是一个极其特殊的市场。

        在经济低迷，叠加疫情、竞争加剧、资本（一二级）市场寒冬的背景下，“难搞”是生鲜行业的普遍认知。

        截至今年9月，生鲜行业爆雷不断：

        3月，橙心优选全面关停；

        4月，淘菜菜被曝大规模裁员；

        5月，叮咚买菜大规模撤城；

        6月，多多买菜站点补贴一月三降；

        7月，今日优鲜“原地解散”；

        8月，土土优选创始人涉及诈骗被抓。。。

        在这种行业大洗牌的背景之下，生鲜创业者（不管是电商还是实体零售连锁）普遍处于“站队、被整合（求抱大腿）”，以及“被整合的路上”。。。而只有那些资金实力雄厚的生鲜寡头，才有望在这场“充分竞争、无差别战役”中胜出。

        在这种竞争格局下，有家区域生鲜企业，却用它独特的经营模式，让坦途哥看到了“生鲜寡头时代，传统生鲜企业的生存之道”。

        它就是以主打“自主养殖黑猪肉及高品质地方特色生鲜食品”的生鲜零售品牌--乌状元。

3、乌状元

生鲜寡头时代的搅局者

        乌状元，创立于2009年，前身为福州北岭食品公司，公司以黑猪养殖作为切入点，经过10多年的发展，已形成一家集“自主黑猪养殖、农户订单种植、海捕海鲜直供、特色农产品直销的‘优质健康食材提供商’”。截至2022年，公司直营门店已布满福州五个行政区，旗下门店达到23家，年营收逾2亿元，年净利润超千万元。

        从生鲜零售行业看，除传统的社区生鲜超市外，国内知名的生鲜传奇，元初食品，钱大妈，百果园等，都以特殊的基因及切入点，成为各自领域的佼佼者。

        坦途哥之前曾写过《每年保持二位数的增长，元初食品做对了什么？》来解读新生鲜时代，厦门元初食品这家“另类国际化食品零售企业的经营之道”。

        而从乌状元当前的经营模式来看，与元初食品“自有品牌、自建渠道、自控供应链”的模式相类似，乌状元从目标客群、产品组合、市场定位、经营理念、供应链管理等与元初食品均有异曲同工之处。 

        如下图，与永辉超市、谊品生鲜、冠超市等传统连锁生鲜超市对比，乌状元、元初食品与COSTCO等类似，都属于典型的“小而精”的生鲜零售业态。

备注：以上数据均为预估数据，与实际情况可能不符，请谨慎参考。

        1、目标客群：与永辉、谊品生鲜等传统超市相比，乌状元与元初食品相类似，并非针对城市全客层，而是精准针对城市内“有一定经济实力/消费能力，同时对食材品质有一定要求”的细分客群。

        在供过于求的存量竞争阶段，传统连锁超市通过价格战、规模化竞争等“无差异竞争策略”已越来越不适用，只有精准定位的企业才能在“下半场”竞争中胜出。

        2、市场定位：与永辉超市、谊品生鲜等传统超市定位为“超市零售”企业不同，乌状元与元初食品均不约而同地把企业自身定位为“三餐食材、健康/品质食材的提供商”。与超市的全品类、广SKU数不同，乌状元精选的“健康食材”这个细分市场，具备高频、痛点（国内食安压力）的特性；

        此外，基于“自养殖”（自有/自控供应链）的经营模式，除了自有终端零售带来的利基市场外，企业还可以对外开展特通渠道供货、团购等大宗及2B业务，具备较大的成长空间。

        3、面积及SKU数：基于精准聚焦中高端细分市场，公司经营面积及SKU数均十分有限，这种模式，有效降低了单店投入成本；

        另一方面，通过“门店有限货架空间+线上长尾品质商品延伸”的商品组合逻辑，有效提高单店盈利模型，并直接反馈在门店的“单位坪效”上。

        4、优势及特色：从零售“多/快/好/省”的多个维度来看，乌状元选择的是“精/特/好”的路径。

        从商品组合（特色）来看，自养殖黑猪肉（及黑猪肉肉松/肉制品等延伸品）、海捕直供、订单种植（限应季果蔬，不售大棚及反季节商品）、本土化土特产等，均有效与永辉超市、谊品生鲜这类规模化、标准化商超形成有效区隔，并不断强化品牌的“专/精/特/新/好”的属性。

        此外，会员制、储值卡模式、“食材零售+餐饮”融合模式等都是企业的经营特色（同元初食品类似）。

        5、自有品牌：在自有品牌方面，与元初食品相类似，乌状元的自有品牌SKU数也达到了50%以上，这种自有品牌战略，有效保障了品牌附加值，同时在开拓其他2B业务也有明显加分。

        6、综合评价：项目具备明确差异化属性，三产融合经营模式不惧价格竞争，该模式具备较大成长空间。

4、其他

        那么，乌状元这种模式是否是未来生鲜零售的终极形态？这种模式还有没有提升与改善空间？

        从乌状元目前的业务布局来看：

• 自有养殖基地

• 自营连锁终端（未来有可能采取特许加盟模式）+网络销售模式

• “食材零售+餐饮（堂食/外卖）”模式

• “零售+团购定制+渠道供货”模式

• 线上下单定制/预购等O2O定制模式等

        企业即具备清晰的经营内核，同时也拥有极大的成长空间，该模式必然是未来广大生鲜零售企业的学习参考对象。

        但另一方面，虽然公司经过多年经营，但营收规模、门店数量、辐射区域等仍较为有限。

        同时，从品牌运营管理的细节来看，针对门店自然客流（除了会员以外自动进入店内的自然客流）的商品规划、组织与动销（参考元初食品高频动销品类、三餐有料2.0门店对自然动销品类的针对性强化等）问题；门店商品陈列、丰满度问题；人员与服务的精细化水平问题等，均仍有提升空间。

        可预见的是，这些问题将随着企业整体实力及营收规模的提升，逐渐得以解决。

来源：坦途哥