2021年5月1日，汪大强开出了自己的第一家店，“花了12万元，分期一年付清，几乎是全部身家，那时候也不知道自己能不能成功。”

彼时谁也没有料想到，五个月后，一场席卷全国的疫情要了餐饮人半条命，「没什么·两样」火锅却顶着这场疫情逆势扩张。

“我觉得能走到今天，也不算做出了成就，只是社会小小的给了我一些回报，因为真诚是能够让周围的人感知到的，不管是做品牌还是跟人打交道。”汪大强说道。

■ 「没什么·两样」火锅创始人汪大强

一个月回本

两个月开第二家店

一万块钱的招牌、前东家留下的砂锅、买来的土碗，加上婚策出身的老板娘一手操办的极简装修，“城乡结合部”风格的第一家店“不讲究”到了极致。

■ 没什么·两样重庆火锅

但唯独一样汪大强“讲究”了。

“环境都可以不讲究，但是产品一定是要讲究的，锅底为了味道醇厚，我们放的是三斤油一斤料，当时我们泉州市场上大部分商家用的都是两斤油；

其次是鲜货，泉州99%的火锅店用的泡发毛肚，但我坚持用鲜货，鲜货不好找，只能自己不断地跑更优质的货源地，再每天去机场接货。”坚持鲜货的做法贯穿了没什么·两样火锅发展的始终，从第一家店就初见端倪。

■ 没什么·两样老火锅 鲜毛肚

于是，产品塑造的差异化一下就出来了。浓厚的川渝锅底+各类型鲜货食材，再加上不错的性价比。

“那个时候，我没有把客单做得很高，就定在90-100左右。”汪大强说，“这个价格，吃一顿正宗的川渝火锅，是很划算的。”

而且，第一家店也不大，只有两百多平米，18张桌子。很快，凭借产品，单店日流水就突破了两万，一个月的净利润就覆盖掉了前期的投入成本。

为了平衡第一家门店的排队境况，两个月后，汪大强在泉州美食街开出了第二家店。

没什么·两样火锅营业时间是下午五点半到凌晨五点半，而美食街店直到现在都经常出现凌晨3点还在排队的盛况。

“那个时候，我没有想过要太多的毛利，而是通过做高产品价值，同时不拉高客单的情况下，让泉州当地的用户尝到品质感的川渝火锅。现在回过头来想，可能就是我们没有想着太高的毛利，而是让利给了消费者，才有了门店的火爆。”汪大强回忆。

踩坑商场店，亏掉200万

品牌走到最后都是殊途同归，剑指知名度。

当没什么·两样顺利开出2家门店后，便接到万达的入驻邀请时，汪大强连店铺都没去看一眼，就直接交了20万定金。

“定了之后，去看店铺，才发现店的门面小且有三层。另外，商场店与街边店最大的不同，还有各类型的装修入驻规定。”

当时，根据商场的要求，风格不能是清水街边风，最后，装出了“不伦不类”的钢铁侠风。“光是装修就花了三四个月，房租也照交，二三十万就花出去了。这“钢铁侠风，也花了大几万块钱去设计。”汪大强直言。

■ 没什么·两样老火锅 浦西万达店

“吃川渝老火锅的感觉一下子不在了。”汪大强表示，“不接地气，氛围也不对，生意自然就没有街边店好，再加上商场营业时间跟原来街边店完全不一样。”

没什么·两样的街边店通常是下午5点开始营业，到第二天凌晨5点钟。但商场店晚上9点左右早早就要关门，这也极大的缩短了营业时间，在晚上最热闹的时间段，却没有了营业机会。

而且，汪大强发现，商场餐饮有一个最大的特点，就是消费者不会为了某一家品牌等太久，因为选择性太多了。

“你在这吃不到，就可以去别家吃。商场店相对街边店而言，忠诚度更低，竞争更激烈。”

“这家店仅开了3个月时间，就亏了200w。我也看清楚了商场门店的运营逻辑，知道那里不是我的战场，于是便果断关掉，选择从‘商场圈’退场了。”汪大强表示。

疫情一家店亏100w

却成就品牌最好的口碑

商场店经营的失败，坚定了汪大强做街边店和下沉市场的决心。

万达商场店撤出后，没什么·两样扩大了泉州街边店市场，同时进军福州市场，当时，三家门店几乎同时开业。

“但9月刚开业，10月就因为疫情停业了，11月、12月，全民又阳两个月。

”疫情期间全民封锁，停了生意也没了收入，但支出是一样不少——员工，房租，食材也坏在了店里。”汪大强回忆。

“有一天，我实在受不了了，但又不能出门。于是，我跑到地下车库，哭了起来。十分钟后，情绪稳定了，看到老婆给我发了一条信息——老公，你哭完了没有？哭完了上来陪一下我，我也想哭。”

即便现实再糟糕，生活总还要继续。为了不让自己闲下来，汪大强一不做二不休，干起了“赔钱买卖”：

“那个时候，想的是人的精神不能倒。所以，只要遇到疫情闭店，我就让门店员工开始做盒饭，一个是食材物尽其用，一个是人要有事做，精神才不会倒。”

“做好工作餐，我就免费送给一线医护人员和一些有需要的社区。疫情阶段性结束，还会免单接待一天的客人，帮助大家回复元气。那个时候，一天，仅食材一家门店的亏损就在5万元左右。”

■ 源自：没什么·两样重庆火锅

加上员工工资和房租等，一次疫情汪大强就要亏100万元左右。

餐饮新连锁疑惑：那个时候的钱是如何解决的？

汪大强也毫不掩饰，“那时候借遍了所有亲朋好友的钱，大家已经开始躲着我了。”

但幸运的是，12月份，疫情结束了。之前汪大强的善举迎来了回报。

“那个时候，但凡是吃到过我们盒饭的社区和团体，都会组团来我们门店消费。”汪大强说，“真的是‘好人有好报’，好报还立竿见影了。”

汪大强戏称，这是自己打得最成功的“广告”。也因为这次疫情，没下牌桌的没什么·两样，在社区餐饮里面口碑开始凸显。

All In 联营

深耕人才、市场、供应链

经历了疫情的没什么·两样老火锅，已经初具品牌效应。这个时候，有人找到汪大强想做加盟，但最终，汪大强选择了踏踏实实做联营。

汪大强很坦诚地表示：当时的自己也没有加盟团队，是服务不了加盟商的。我的优势就是踏踏实实的门店运营，我也擅长门店运营，而一家社区店活下来的核心也在门店运营，所以，强势介入的联营方式，更有利于我和合作伙伴走得更长久。

汪大强对合作伙伴提出要求：“设计要品牌出，装修要总部把控，原材料、门店管理必须要品牌总部说了算。我们不卖设备，不收加盟费，只对营收结果负责——门店回本之前，没什么·两样只占两成；回本之后，品牌占三成；回本之后一年，品牌再加一成，占四成。

这种运作方式，就把品牌与联营合作伙伴的利益绑定在了一起。对于门店的运营结果也是可把控的。

“我们当时联营的第一家店，地址选在了泉州的一个四线小城，租金一个月才几千元，人工也就屈指可数的6、7个人。第一个月就把营收做到了五六十万，利润在20在万左右。”

“强管控的好处，就是门店运营不担心走样，但缺点是，随着门店数量增加，组织管理会成为发展的关键。”汪大强表示。

所以，在搭建品牌的联营体系时，汪大强就把供应链、人才、市场的体系建设放在了前面——

1.严控原材料，发力供应链

“目前每天，毛肚差不多会有1000斤运输到总仓，黄喉也有几百斤的到货量，再由总仓进行分拨。这样，我们就可以去跟食材的源头进行谈判，以此降低食材成本。”汪大强说。

其实，从第一家门店开始，汪大强便开始坚持使用新鲜毛肚、黄喉等食材，“自己开车去机场接货，那时候毛肚的成本是50元一斤。”

自从没什么·两样开始了联营门店的铺设，加上对门店实行强管控，所有门店必须交10万元保证金，保证原材料不外采，食材供应需求越来越大。汪大强在亲自跑了多个工厂、屠宰场后，毛肚的成本被降到了40元一斤，目前没什么·两样的毛利控制在55%左右。

■ 源自：没什么·两样重庆火锅

供应链的建设除了作用在食材成本上，还有人工成本，总仓负责对食材进行加工分装，而门店只需要进行装盘上菜即可，标准化前置让门店后厨的人工成本也得到了有效降低。

目前没什么·两样的总仓面积1000多个平方，在汪大强的规划里，他定下的2023年目标门店50家所需要的总仓面积、功能、效率都已经在逐步落实。供应链需要随着品牌规模同步发展，对原材料规模的把控也帮助汪大强掌握品牌扩张的节奏。

2.“农村包围城市”，要发力下沉市场

一二线城市市场基本饱和，商业中心竞争激烈，在谈到品牌的市场选择的时候，汪大强几乎没有思索的回答：“下沉”。

在他的50家店扩张计划中，社区店是核心。

社区店的运营成本和投资成本很低，汪大强几乎照搬了重庆社区餐饮的模式，以小区为点，在其他人都在做大店的时候反其道而行之，“人均90元，30个座位，一天两轮，五六个人手，净利润按20%算，一个月赚三四万，但因为成本降到很低，半年也能回本。”

■ 没什么·两样的社区定位

下沉市场的好处还在于规模的扩张速度，社区店最大的优势在低成本，几十万就可以开出一家店，随着国民存款破纪录，能拿出几十万做餐饮的大有人在。因此，品牌只需要考虑如何打知名度，建立可复制的商业模型，模型一旦运转，剩下的便是顺理成章。

在没什么·两样的模型中，房租成本占比在7％-10％，考虑到进客时不显空旷，大部分门店使用面积在200平左右，配备十名左右的员工，人力成本控制在12％到15％。

3.前置人才储备，通岗凝聚团队

“我不想去挖人来养，我想从自己的员工池子里去培养人，因为你如果永远都是靠挖来的人，理念是有偏差的，大概率是干不长久的。”

在没什么·两样，实行双店长模式，尽管会增加部分人力成本，但在汪大强看来，人才储备是品牌稳定扩张必须考虑的因素，为了匹配50家店的开店计划，前置人才储备是必须。

没什么·两样的人才培养制度包括店长的分红制度，店铺根据营业数据划分等级，最好的店铺店长分3%利润，次之是2%，最差的分1%，“如果你三个月都是吊车尾的话，可能就要换工作了。”

汪大强提到生意最好的第二家店——美食城店，有一个事业心特别强的店长，“疫情期间就是他号召大家住在店里，管理也做得井井有条，那家店从开业到现在，凌晨也是一样要排队的。”这样一个店长的出现，让汪大强意识到，“你尽心做了事，难道我会舍不得钱吗？”

■ 源自：抖音号【没什么·两样 大强】

在创业前，汪大强曾在以管理著称的王品工作过，受王品考核与人才机制的启发，汪大强制定了一条规则：“门店新员工入职前期，都要去其他岗位轮岗学习，最后回归本职岗位。”

这样，员工就能知道所有岗位的工作流程与辛苦，最后，回归岗位时，会有一种利他的同理心来进行配合。

汪大强说：“后厨与前厅不是两个单独的体系，他们需要彼此配合，才能构成完整的门店体系，保证运营的顺畅。”

2023年，汪大强表示，没什么·两样将开店数量控制在50家左右。“因为，目前我拥有的11家门店就能培养出40个店长，这就是我能扩张50家店的根本原因。”

施冰钰 | 文

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