哈啰出行赴美IPO按下暂停键。

据美国证券交易委员会网站披露信息显示，日前，哈啰出行取消美国上市计划。哈啰出行已确认此消息并回应，后续会适时推进IPO事宜。

时至今日，在共享单车大战中幸存的哈啰，已经进化为包括两轮出行、四轮出行、酒旅以及到店服务的出行及生活服务平台。

解决“最后一公里”已经不再是哈啰的唯一业务。然而，共享单车业务持续亏损，新业务嗷嗷待哺，哈啰的业绩表现仍然备受质疑。

共享业务亏损难停

招股书数据显示，从2018年到2020年，哈啰出行净亏损分别为22.07亿元、15.04亿元和11.33亿元，三年累计亏损近50亿元。

其中，截至2020年12月31日的一年中，91%的营收来自两轮车共享服务。营收占比最高的共享两轮业务，在哈啰的成本结构中也是占比最大的，2020 年共享两轮业务的成本达 51.354 亿元，占比达 93.3%，

但求规模，不问盈利，这是以UBER为代表的共享经济的一大特点。该类企业需要凭借规模效应维持长期发展，以获取高额利润，其理想状态就是实现垄断。

然而，残酷的现实却是：大部分企业在实现垄断之前离场，比如我们熟知的ofo、摩拜。还有部分企业即便占有垄断地位，仍然难以盈利，比如滴滴。

共享概念盛行时，共享充电宝，共享雨伞、共享奢侈品层出不穷。目前，唯一盈利的共享模式，是共享充电宝。

以怪兽充电宝为例，2021年第一季度怪兽充电净利润为1510万元人民币，经调整净利润为2320万元人民币，连续四个季度实现盈利，但营业利润率为2.8%。何以盈利，只有涨价：一线共享充电宝费用已涨至4元/小时。

相比之下，共享单车业务更是资本黑洞。哈啰出行市场份额居行业第一，但即便拥有规模优势，其盈利能力仍然堪忧。

成立至今，哈啰出行已经进行10轮融资，总额超过200亿人民币，投资人包括蚂蚁集团、复星集团、春华资本、高榕资本、GGV纪源资本等机构相继入局。目前，蚂蚁集团已成为哈啰出行的第一大股东，持有5.84亿股，占比36.3%。

2017年，蚂蚁金服投资哈啰出行3.5亿美元。阿里对哈啰出行的扶持一方面对哈啰出行持续的资金输入，另一方面提供比资金更为宝贵的流量接口。

持续亏损、IPO暂停，哈啰面临更加严峻的形势。

招股书中提到，哈啰出行过去的发展依赖新兴市场的发展，如果整体发展放缓，必然会影响哈啰的增速。更重要的是，如果用户留存无能，那么还可能面临财务困难。公司运营需要大量资本支持，这也是哈啰出行目前面临的潜在风险。

哈啰自身造血功能不足，难以支撑公司运营，很可能面临资金链断裂，乃至不可持续的后果。

共享单车飞轮带得动哈啰吗？

2020年，哈啰出行年度交易用户达1.83亿，全年营收为60.44亿元人民币，相比2018年的21.14亿元和2019年的48.23亿元，已有较大提升。

乐观的说法是，哈啰依靠卓越的执行力以及对行业的洞察，逐渐找到了一个依靠数据驱动和精细化运营、不断创造新的增长飞轮的模式。

“飞轮效应”是指，一个公司的各个业务模块之间，会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。

在营收中占比91%的共享单车能够带动哈啰吗？

招股书中的数据显示，共享单车业务分别给共享电动车、专车、拼车、电动滑板车业务带来60.5%、40.2%、39.9%、63.2%的用户转化，哈啰多场景业务相互协同和渗透率较高，哈啰飞轮效应显现。

数据显示，2020年11月，哈啰单车的总体用户规模达到7232万人。而美团、青桔的APP与小程序合计活跃用户数则分别为2836万和4353万。

据艾瑞咨询数据显示，截至2020年12月31日，哈啰出行在中国300多个地级以上城市提供共享两轮车服务，成为中国和全球最大的共享两轮车服务提供商，仅在2020年就提供了51亿次自行车和电动自行车骑行。

共享两轮车业务带动了哈啰出行的其他业务。2019年1月底，哈啰上线顺风车业务，并发展迅速。招股书数据显示，2020年四季度，哈啰顺风车的交易额已达到23.04亿元，环比上季度的21.15亿元增长9个百分点。

飞轮效应，各项业务如互相咬合的齿轮，同向用力，越转越快。其中的一个重点是，核心业务。以亚马逊和美团为例，电商和外卖为核心业务，高频、刚需、体量大，长期投入的大量财力、物力形成规模下映，其竞争优势指数级叠加形成企业护城河。

共享两轮车业务相比电商、外卖体量更小。据亿欧智库测算，当中国两轮共享出行渗透率达到25%，市场规模将达到一千亿元。相比之下，2020年中国外卖行业市场规模已达6646.2亿元。共享单车业务在营收上难以类比电商、外卖。

飞轮之所以为飞轮，是能够强力拉动其他业务提升，推动企业发展。目前来看，共享两轮车业务还难以胜任。

本地生活服务不是个好故事

共享业务上的持续亏损，哈啰拓展多项业务寻找新增长点，早在2019年就埋下伏笔，两轮新业务小哈换电、哈啰电动车、哈啰顺风车以及哈啰打车这四架新业务马车已悄悄布局。

进入本地服务赛道，也是其作出的全新选择。

艾瑞咨询的数据显示，到 2025 年，中国本地生活服务市场规模将从 2020 年的 19.5 万亿元增长到35.3 万亿元。但与此同时，在本地生活领域，八成的尾部和腰部用户的痛点还未得到满足。

但本地生活服务赛道已经十分拥挤，阿里和美团狭路相逢，两大巨头相争，已经把路堵得水泄不通。该类业务在烧钱方面跟共享经济可以说不相上下，美团在成立九年的时间里累计亏损超过1600亿，在2019年才实现整体盈利。

目前，抖音已经组建由原核心团队组成的本地生活团队，由抖音产品负责人牵头，向字节跳动（中国）CEO张楠汇报，该业务是抖音今年的重点业务之一。

美团的“超级平台”战略，以本地生活服务为大场景闭环，通过满足同一类用户的不同需求，集低频为中频、集中频为高频，来实现用户争夺和心智占领，从而掌控用户流量。

哈啰从出行业务切入到本地生活服务，也是瞅准了本地生活的高利润，以补充在基建上的投资。背靠阿里的流量支持，哈啰的策略也不是无水之源。

本地生活服务业务是一个典型的双边市场，需要不断增强B端和C端的黏性来触发平台的正反馈效应。在C端，通过补贴引流，凭借内容、服务与品牌留客已经是成熟的模式。

在B端，获客成本大幅提升，流量获取越来越难，营销费用高企，这也是商家面临的共同困境。巨头把持流量源头，新势力的加入，也就意味着新一轮的混战开始，巨头竞争，商家可以从中得利，但同在赛道的其他企业，小鬼遭殃。

这也是哈啰需要考虑的问题。不过，哈啰从共享出行切入本地生活服务，从C端平台到B端业务，掌控流量到流量利用最大化，未尝不是一种成功之路。

毕竟，哈啰目前最大问题不是在本地生活服务这个巨量赛道上快速成长，而是尽快证明自己的盈利能力，坚持活下去！