最近几年，常常有人感叹实体零售的生意越来越难做了。

许多新因素的变化对零售企业产生了巨大的冲击，例如零售市场逐渐供大于求、线上渠道的分流、新物种的肆虐等等。

这让所有零售人都很彷徨焦虑，实体店还能不能开，生意到底该怎么做？

早在2019年4月，福布斯公布了日本50大富豪榜。其中优衣库的老板柳井正以249亿美元的资产超过了阿里巴巴的投资人孙正义，荣登日本首富。

这是一个很有趣的事情，在七几年的时候，柳井正还只是一个服装店个体户老板，发展二三十年中，已数次成为日本首富。这非常值得深思，至少从侧面来看，我们看到零售行业是很有发展性的，甚至可以创造超级富豪。

那零售行业到底应该如何做成功呢？

古话云：诸事，万变不离其宗。只有在做之前把握本质，才能拥有主导权。

对零售行业来讲自然也是一样，零售的本质是顾客价值，一个目标顾客群体，满足他们的需求，满足需求的不同方式就构成了公司的核心价值。

零售业内，满足需求有三种战略：运营领先、产品领先、顾客关系领先。

一家零售企业如果能搞清战略可以少走很多弯路。

比如说优衣库为什么能够成功呢？因为它战略走对了，它抓住了本质，采用了运营领先战略。顾客要什么？又好又便宜。

那么优衣库，它的整个战略在商品组合、质量、价格、预见性方面形成了一个非常好的均衡的关系，这就是核心竞争力。

另外，零售公司有两个最关键的指标。

一是同店同比

因为零售公司的盈利大多是靠连锁加盟的，开了挣钱的店之后就开始加杠杆儿，一家店的盈利放大了1千倍、1万倍，开1万家店就是放大1万倍。但等亏损的时候，就会一家店的亏损放大1万倍，这就很可怕。

所以对一个零售公司来讲，要一挣钱的时候就意识到危险，要特别关注同店同比，一旦不增长意味着已经开始下滑了，而且下滑还会被加杠杆放大。

二是存货周转

零售就是搞货，卖货。搞货要拿钱出来，如果货总是在库房里放很久才能卖出去，说明搞的货不行，卖货能力也不行，货在那里不流动，问题就在这里。

这是两个非常核心的指标，门店要围绕这两个核心指标去做改善，从选择顾客、获得顾客、成交顾客、维系顾客、顾客增长这五个环节以及商品服务、关系和形象这三个维度一刀一刀去切。

比方说有一家门店单店营业额90多万。如果做过运营就会知道90多万的门店挣钱是很难的，如果开在五线城市里，租售比控制在10%以内，可能还能挣钱。如果往三线、二线城市里开，租售比占到20%，肯定就赔钱了。

而它的问题出在定位顾客这个环节。

有的时候企业觉得自己企划的商品蛮好，但如果没有满足顾客的需求，顾客是不会买账的。

这时候企业应该去思考顾客是谁，买什么商品，除了买这些商品之外，顾客还会想买什么商品，价位段应该如何调整。

针对这样一个环节，应该如何支持呢？这时候就要去依靠运营了，去帮助分析目标客群和商品组合之间的匹配度，货被谁买？主力客群都在买什么货？主力客群买货的忠诚度或者是金额有没有在下降？这些是解决选择顾客这个环节。

之后还有获得顾客，包括吸引客流的商品、门店选址、广告宣传等等。再到成交顾客，维系顾客。

按照这样分析的角度和方向，门店就很容易做起来了。

一旦准备去抓住这些盈利的关键因素之后，就需要数据。

未来的零售，赢利越来越难，想提高盈利，就要精细化，精细化就必须数据化。

那么数据化运营应该怎么做呢？

第一步是你得有一个客流统计数据引擎，这里边包括对人员、门店、商品、市场的所有关键信息进行收集、整理和挖掘。

像万店掌的客流分析系统，就是在零售门店、购物中心、公共交通、景区展馆等多种应用场景下进行精准的客流计数，准确统计进出客流量，帮助各场景业态精准掌握实时客流，以统计不同楼层、门店、活动区及广告位的客流数据和趋势。

在有了数据引擎之后，很多公司会陷入为了数据而数据，不知道如何去运用它。

这时候就需要有一个数据规范，这就是第二步了。

规范里边包括了很多，有流程以及每个环节的操作的方法，还要调整部门，调整岗位，调整考核，激励要检查。

比如说店长，他每月每周每日或者是区域督导每月每周每日，他应该做什么，分析什么，会员他分析什么，商品他分析什么，怎么去分析等等。

员工只会做要被检查的事情，不检查就没有人做，所以这个时候就需要流程规范、方法、职责、考核，还需要一点点的加力去推动，它才能转起来。

再往上就是能力，给员工一个分析的流程，并告诉他客单价不好，那么他应该知道怎么去看，怎么去做，火候分寸怎么拿捏，这些就需要能力，能力的背后是一个培训体系。

未来的数据化运营是面向经营，提高效率，提供决策支持的。

面向经营就需要人去操作，就需要规范和能力，缺了这两个数据化运营是实现不了的。

这里我打一个比喻，数据引擎就像狙击手的子弹，高精度的那种，数据化运营规范就是一把好的狙击枪，数据化运营能力就是狙击手的射击能力。

狙击手和一把好枪，把一个好的子弹打出去，才能打准打中目标。数据化运营需要将三者合作、协调起来，最终才能够去推动绩效的改善。

同理，万店掌的客流统计系统绝不只是仅仅统计数据，检测客流，更重要就是它能关联销售数据，打通门店销售漏斗，通过深入挖掘数据涨跌背后的原因，来帮助调整商场业态和门店布局。

在做完以上这些后，会有什么效果呢？

多数企业会看到三次的业绩突破。

第一次是在门店运营效能上，第二次是在商品上，第三次是在市场上，所以我就把它叫做门店实体店盈利三级跳。

大概三个月基本上可以看到门店运营效能的改变，比如说客单价、成交率这样的指标突破。

大概第九个月的时候，可以看到商品的突破，商品要调整供应链，它的周期比较长。

九个月都应该属于比较快的。到一年多的时间，又可以看到市场方面比如会员、复购占比的突破。

因为企业要根据建立的会员体系，会员标签，去分析目标客群，推出的商品等等，这个其实是基于战略层面，大概一年多的时候才会见效。

在整个过程中，企业的盈利是不断会往上走的。

因此，在纷繁复杂的经营环境中，一定要先抓住本质，清楚整个行业发展变化，再选择去把数据化的经营实施落地，才能保证企业能做的更好。

文章说明：作者万仔，零售星球内容官，首发于微信公众号：零售星球