便利蜂，一只为谁便利的小蜜蜂？
2018年01月19日
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作者：张璋商业讲堂---张璋
如果问，2017年炙手可热的风口行业是什么？人们肯定会脱口而出：共享经济和新零售。便利蜂，这家脱胎转世于“去哪儿网”、有互联网基因、有斑马资本30亿元巨额投资的新创公司，以不差钱的姿态，2017年2月在中关村5店齐开，开始了在新零售便利店业态的试水，2017年底又投资了便利蜂的共享单车，2018年刚过又收购领蛙办公室无人货架。便利蜂在便利店、共享单车、无人货架三个风口上，三管齐下，可以说，它这只小蜜蜂已飞到了当今三个风口的中心。不管便利蜂在这三个风口上如何布局，但它的核心依然是便利店。它是以实体的便利店为中心，在共享单车和无人货架的两翼上延伸。便利店定当是它未来发展的主业。
与7-11、全时、罗森等便利店的名称不同， 便利蜂一开始就直接把店名叫便利。2016年底成立，2017初从中关村5店同开起步，至今已发展了70多家。尽管与它1000家的发展目标相比，这刚刚只是一个开头，但与7-11和罗森相比，它的速度就是坐上火箭了。7-Eleve 2004年就进入北京，花了十几年的时间也就才开出了不到200家店，罗森2013年进入北京，到目前为止仅有60来家店。
便利蜂如此快速的开店，是投资人庄辰超雄厚资本的推动呢，还是来自邻家、7-11管理团队的高效？在专程考察了便利蜂的几个门店之后，我发现，在它快速发展的背后，隐藏了几个致命的问题。现以它在中关村之外开的第一家门店蓝堡店为例，简要地分析它存在的几个问题。
1、定位。一般来说，便利店按服务的目标顾客可分为社区便利和商务便利。社区便利店是为社区居民提供日常生活便利的，商务便利是为商务办公白领提供办公生活便利。7-11在日本是以社区便利为主，而进入北京则主要是商务便利。由于社区便利和商务便利服务的目标顾客不同，因而在门店选址、经营商品、店面布局、商品陈列、服务内容等方面都不相同。而便利蜂蓝堡店的定位就让人看不明白。说它是社区便利吧，它的商品品类、店面布局却有明里的商务风。说它是商务便利吧，它的选址尽管在CBD区，但却在蓝堡住宅的楼下，离最近的蓝堡1座写字楼至少有300米以上，且在它的背面。我在和门店负责人聊了蓝堡店的周边环境和交通条件后，我问他：你这家店的定位是哪部份顾客？他想了半天，似乎也很难说清。
2、选址。蓝堡店位于朝阳区西大望路蓝堡国际中心2座南侧一条破旧小街的一楼，尽管它是在CBD的核心区，但它的东面是SKP（星光天地购物中心），中间隔了一条宽阔的马路和隔离带。西面是万达广场的公寓楼，一条拐了好几个弯的小马路才能通达。南边正对的是一排破旧低档的店铺，北边靠着蓝堡公寓的住宅，再往北才是蓝堡国际的写字楼，但也要拐一个大弯走300多米才能到达。即使处在蓝堡住宅的一楼，但楼道的出入口也都不在它的那一侧。可以说它的位置是CBD中心区内一个非常背冷的地方。如果单独给这个门店的选址打分，应该是一个不及格分。我们都知道，商业第一是位置，第二是位置，第三还是位置。但便利蜂急于打入国贸CBD区而降低了选址标准的做法，实在让人看不懂。
3、面积。因适合在便利店销售的商品SKU数量一般为800个左右，便利店的面积一般都在100平米以内，超过了100平米，则坪效就会降低。由于是方便顾客购买，门店都是开在昭示性、易达性都很好的一楼。但便利蜂蓝堡店的面积却有200平米，除一楼陈列商品销售外，二楼还专辟出一个顾客自助咖啡、用餐、休息的区域，再多余的区域被用作办公和临时仓库。这对于只有不到800个SKU的便利店来说，实在是有点侈华和浪费。我在周围做了一个简单的调查，并做了一个估算：蓝堡店的租金每平米每天约15元，则它每天租金应该在3000元。它的每天销售额约9000元。如果将二楼作为休闲区，那它的消售坪效很低，毛利坪效就会极低。如果便利蜂真的不差钱，是可以去多开几个门店，但不是开几个带休息区的大店。
4、24小时营业。一般的便利店都是24小时营业，这既是为了方便顾客的需要，也是边际成本最小的保证，这就要求便利店的周边24小时都有消费的顾客。但据我和蓝堡店的店员现场交流，它现在每天平均营业额不到9000元，晚上20点到第二天早上7点的营业额却只有2000元，不到五分之一，但这夜间的11个小时时间段内，却包括了晚上人们还没睡的20点~23点和人们已起床的早上6点~7点，如果扣除了这四个小时，还有多少销售额呢？为了保证24小时的夜间营业，他们还要安排2个员工值班，再加上上一个夜班休息一天的轮休，便利蜂蓝堡店就要多安排4名员工，每人每月约5000元工资共20000元。如果算上晚上的水电消耗费用，则它晚上的销售收入是很难弥补员工工资和水电费用的。作为一个高房租、低营业额、低毛利、低坪效的蓝堡店，这种为24小时的便利值得吗？
便利店是一个进入门槛很低的零售，低到一对进城夫妻也能开一家。便利店又是一个管理水平要求极高的零售，高到象日本伊藤洋华堂用了40多年才经营好了一个7-11。在北京，流传着一则便利店经营难的“三个半”原因：北京天气冷，人们都不愿意出门，所以只能做“半年”生意；北京马路宽且隔离带多，所以只能做“半边路”生意；北京人不习惯夜生活，所以只能做“半天”生意。作为一个聘请了7-11、邻家等专业团队的便利蜂，对便利店经营中的几个主要问题：便利定位、门店选址、面积控制、商品管理、店面管理、成本控制、供应链管理和顾客管理等应该是掌握的得心应手、熟记于心了。但在蓝堡店中，门店选址和店面控制这开店的第一，就似乎在财大气粗、大干快上面前并没有得到应有的重视。这难免让让人怀疑：在斑马资本30亿元强力推动下，便利蜂的快速拓店，是不是有一点只为跑马圈地而忽视了便利店的本质呢？
附：张璋，北京同世飞天公司董事长，中国商业和商业地产资深专家，北大、清华、哈工大、中山大学资深培训讲师、兼职客座教授。在商业和商业地产领域历炼26年，具有丰富的商业和商业地产的现代理论和实战经验，熟稔中国现代商业的定位、规划、设计、招商、营销、运营、管理、投资、资本运营等各个环节，思路超前并敢于不断创新。先后荣获TOP100金牌管理咨询师、中国商业地产十大操盘手、中国商业地产十大新锐人物、中国商业30年十大策划人物、中国商业地产杰出人物奖等称号。
如果问，2017年炙手可热的风口行业是什么？人们肯定会脱口而出：共享经济和新零售。便利蜂，这家脱胎转世于“去哪儿网”、有互联网基因、有斑马资本30亿元巨额投资的新创公司，以不差钱的姿态，2017年2月在中关村5店齐开，开始了在新零售便利店业态的试水，2017年底又投资了便利蜂的共享单车，2018年刚过又收购领蛙办公室无人货架。便利蜂在便利店、共享单车、无人货架三个风口上，三管齐下，可以说，它这只小蜜蜂已飞到了当今三个风口的中心。不管便利蜂在这三个风口上如何布局，但它的核心依然是便利店。它是以实体的便利店为中心，在共享单车和无人货架的两翼上延伸。便利店定当是它未来发展的主业。
与7-11、全时、罗森等便利店的名称不同， 便利蜂一开始就直接把店名叫便利。2016年底成立，2017初从中关村5店同开起步，至今已发展了70多家。尽管与它1000家的发展目标相比，这刚刚只是一个开头，但与7-11和罗森相比，它的速度就是坐上火箭了。7-Eleve 2004年就进入北京，花了十几年的时间也就才开出了不到200家店，罗森2013年进入北京，到目前为止仅有60来家店。
便利蜂如此快速的开店，是投资人庄辰超雄厚资本的推动呢，还是来自邻家、7-11管理团队的高效？在专程考察了便利蜂的几个门店之后，我发现，在它快速发展的背后，隐藏了几个致命的问题。现以它在中关村之外开的第一家门店蓝堡店为例，简要地分析它存在的几个问题。
1、定位。一般来说，便利店按服务的目标顾客可分为社区便利和商务便利。社区便利店是为社区居民提供日常生活便利的，商务便利是为商务办公白领提供办公生活便利。7-11在日本是以社区便利为主，而进入北京则主要是商务便利。由于社区便利和商务便利服务的目标顾客不同，因而在门店选址、经营商品、店面布局、商品陈列、服务内容等方面都不相同。而便利蜂蓝堡店的定位就让人看不明白。说它是社区便利吧，它的商品品类、店面布局却有明里的商务风。说它是商务便利吧，它的选址尽管在CBD区，但却在蓝堡住宅的楼下，离最近的蓝堡1座写字楼至少有300米以上，且在它的背面。我在和门店负责人聊了蓝堡店的周边环境和交通条件后，我问他：你这家店的定位是哪部份顾客？他想了半天，似乎也很难说清。
2、选址。蓝堡店位于朝阳区西大望路蓝堡国际中心2座南侧一条破旧小街的一楼，尽管它是在CBD的核心区，但它的东面是SKP（星光天地购物中心），中间隔了一条宽阔的马路和隔离带。西面是万达广场的公寓楼，一条拐了好几个弯的小马路才能通达。南边正对的是一排破旧低档的店铺，北边靠着蓝堡公寓的住宅，再往北才是蓝堡国际的写字楼，但也要拐一个大弯走300多米才能到达。即使处在蓝堡住宅的一楼，但楼道的出入口也都不在它的那一侧。可以说它的位置是CBD中心区内一个非常背冷的地方。如果单独给这个门店的选址打分，应该是一个不及格分。我们都知道，商业第一是位置，第二是位置，第三还是位置。但便利蜂急于打入国贸CBD区而降低了选址标准的做法，实在让人看不懂。
3、面积。因适合在便利店销售的商品SKU数量一般为800个左右，便利店的面积一般都在100平米以内，超过了100平米，则坪效就会降低。由于是方便顾客购买，门店都是开在昭示性、易达性都很好的一楼。但便利蜂蓝堡店的面积却有200平米，除一楼陈列商品销售外，二楼还专辟出一个顾客自助咖啡、用餐、休息的区域，再多余的区域被用作办公和临时仓库。这对于只有不到800个SKU的便利店来说，实在是有点侈华和浪费。我在周围做了一个简单的调查，并做了一个估算：蓝堡店的租金每平米每天约15元，则它每天租金应该在3000元。它的每天销售额约9000元。如果将二楼作为休闲区，那它的消售坪效很低，毛利坪效就会极低。如果便利蜂真的不差钱，是可以去多开几个门店，但不是开几个带休息区的大店。
4、24小时营业。一般的便利店都是24小时营业，这既是为了方便顾客的需要，也是边际成本最小的保证，这就要求便利店的周边24小时都有消费的顾客。但据我和蓝堡店的店员现场交流，它现在每天平均营业额不到9000元，晚上20点到第二天早上7点的营业额却只有2000元，不到五分之一，但这夜间的11个小时时间段内，却包括了晚上人们还没睡的20点~23点和人们已起床的早上6点~7点，如果扣除了这四个小时，还有多少销售额呢？为了保证24小时的夜间营业，他们还要安排2个员工值班，再加上上一个夜班休息一天的轮休，便利蜂蓝堡店就要多安排4名员工，每人每月约5000元工资共20000元。如果算上晚上的水电消耗费用，则它晚上的销售收入是很难弥补员工工资和水电费用的。作为一个高房租、低营业额、低毛利、低坪效的蓝堡店，这种为24小时的便利值得吗？
便利店是一个进入门槛很低的零售，低到一对进城夫妻也能开一家。便利店又是一个管理水平要求极高的零售，高到象日本伊藤洋华堂用了40多年才经营好了一个7-11。在北京，流传着一则便利店经营难的“三个半”原因：北京天气冷，人们都不愿意出门，所以只能做“半年”生意；北京马路宽且隔离带多，所以只能做“半边路”生意；北京人不习惯夜生活，所以只能做“半天”生意。作为一个聘请了7-11、邻家等专业团队的便利蜂，对便利店经营中的几个主要问题：便利定位、门店选址、面积控制、商品管理、店面管理、成本控制、供应链管理和顾客管理等应该是掌握的得心应手、熟记于心了。但在蓝堡店中，门店选址和店面控制这开店的第一，就似乎在财大气粗、大干快上面前并没有得到应有的重视。这难免让让人怀疑：在斑马资本30亿元强力推动下，便利蜂的快速拓店，是不是有一点只为跑马圈地而忽视了便利店的本质呢？
附：张璋，北京同世飞天公司董事长，中国商业和商业地产资深专家，北大、清华、哈工大、中山大学资深培训讲师、兼职客座教授。在商业和商业地产领域历炼26年，具有丰富的商业和商业地产的现代理论和实战经验，熟稔中国现代商业的定位、规划、设计、招商、营销、运营、管理、投资、资本运营等各个环节，思路超前并敢于不断创新。先后荣获TOP100金牌管理咨询师、中国商业地产十大操盘手、中国商业地产十大新锐人物、中国商业30年十大策划人物、中国商业地产杰出人物奖等称号。