来源/Mall先生 

撰文/晓虎

中国购物中心的崛起，源于“中心化”。

尽管往往被视为百货的竞争者，甚至替代者。但购物中心并不是在百货的框架下演变出来的，而是从一开始，就建立在把百货吞进肚子，和其他几个大店一起，用三到四个“强力点”撬动整个商业生态的基础之上。

所以回望二十年前的购物中心，你能看到太多百货的身影。比如天河城百货之于广州天河城，芮欧百货之于深圳万象城，万达百货之于万达广场。

当然也有另一种形态，以超级大卖场驱动全场，典型如早一代的深国投旗下商业，就是围绕着沃尔玛或者家乐福，盖一圈或者一层超外铺。今天你在某些主力店租约没到期的印象城，还能看到这种岁月的留痕。

尽管后来百货生态全面萎缩，但是围绕主力店落位来展开购物中心定位和业态组织的思维惯性仍然持续了很长时间，并随着标准化购物中心的图纸和模型，覆盖大江南北。直至今日，不断失效。

依托主力店构建商场，深受美式购物中心的影响

我并无意讨论，过往的“中心化”是否必将走向终局，但有一点很确定，“去中心化”绝非是一种前人未走过，以至于商业人需要怀着巨大的勇气才敢尝试的道路。

事实上，百货本身，便是去中心化的。消费者绝不是因为某一个品牌的店有多大，货有多全才走进百货，而是因为这里的选择足够多、搭配足够丰富。

超市也是去中心化的，极简如山姆，都有4000个以上的SKU，纵然有麻薯、烧鸡、垃圾桶等网红代购单品，但即使少了他们，山姆的客流照样络绎不绝。

有关“去中心化”，我们将从租户组合讲起，但它同样渗透到营销、推广、经营的每一个维度。

业态规划的去中心化

作为感知市场最敏锐的板块，招商对于“去中心化”的理解是走在最前面的。

毕竟，曾经的主力店早就不灵了。

比如我们算过，按照今年上半年的全国电影票房，每块银幕每天能带来的客流仅有35人次。假设一家影院有7个厅，那么其单日总客流也不过200多一点，实在是聊胜于无。

又比如一大批2010-2015年期间开业的项目，超市在10-15年租约到期后，要么不再续约，要么大幅缩铺。对了，还有那些快时尚，和可能很快要出现的新能源主题区。

另一方面，替代它们客流驱动能力的，既不是它们空间的继承者，也不是善于连锁复制的新模式。

否则你很难理解为何一座不到500平米的孤独图书馆，就击中了成千上万的北京中产的内心；就像文和友也不懂为什么自己在长沙之外，明明花了更多钱和更多力气，却总是不灵。

孤独图书馆是阿那亚爆火的缘起

而这两种原因共同造就了今天招商主力店选择的困惑。

有些企业已经开始行动起来了，在落位上去主力店、去大铺化。最近在和AUD的创始人郭驽先生（他是重庆万象城、青岛万象城等超大规模综合体的主持设计者）的访谈中，他透露称：最近在做的某一线城市10万平米购物中心里，

3000平米以上的租户只有1个；

400平米以上面积段的铺位数只占10%；

超过80%的铺位是在150平米以内的。

而2022年我做过一个统计，当时的上海七宝万科广场：

400平米以上的铺位数占比达20%；

150平米以下小铺占比只有43%。

如今已更名为七宝领展广场，是当年多主力店、大铺化打造的成功案例

当然有些企业仍然会延续着旧有的道路前行，或许是建筑空间已经被建成了，又或许明知不管用，但求个无功无过，所以仍然要解决“招什么主力店”的问题。

我的观点是，喜爱可以感性，决策仍要回归理性：既不要依样画葫芦地扎进填大面积的业态；也不要盲目为“场所精神”的情怀定义而买单。

客流辐射能力是真正的关键。在此基础上，“持续性”或者“灵活性”必有其一。

即，要么它足够稳（比如一个还在不断更新中的大IP，一个已经被市场验证的卖得动的品牌）；要么就够灵活，运营方可以随时动态调整（比如一整季的活动，甚至是一群足够能折腾而又有能力的人），虽然累，但不至于最终变成低效空间。

而两者之中，“灵活性”更为重要。毕竟，永远喜新厌旧的消费趋势共同决定了，一家店“可以在一段时间内吸引很多人”或是“很长时间内吸引一部分人”，但很难“在很长的时间内吸引很多人”。

年轻人永远在追逐下一个热点和狂欢

而仍然充满未知的消费大环境，会让这个所谓很长（通常也不超过5年），或许突然变得“很短”。那我们是否还需要把这种“运气”绑定在某一个租期远不止5年的单一租户身上？

所以，业态规划的去中心化，不只在于业态占比和面积段的变化，而是内容组织方式的调整——

谁说主力店一定是家“店”？

谁说品牌组合的一定是“品牌”？

营销传播的去中心化

业态的“去中心化”，更偏向于空间规划层面的调整；在营销领域，则是一种内容的“生成流程”和“传播方式”的变革。

和招商不同，市场推广部门的“甲乙方地位”仍然是稳定的。这代表着除了某些大IP，甲方在一定预算范围内，可以单向输出、更自由地按照自己的想法来执行落地。

但效果端的差异，相比各位同行们都已经感受到了：“IP越来越贵，数据却越来越差”。

不是说商业人不够优秀或者努力，只是赛道发生了变化。

过往营销中心化的逻辑，建立在“我足够了解我的消费者”的认知基础，和“我决定了他们能看到/得到什么”的心态基础之上。

在当时，这并非是一种过分的狂傲。哪怕电商已经高度发达，商场仍是大部分人两点一线之外的重要社交中心、娱乐中心、体验中心。

消费者把时间交给商场，那就意味着信任它所呈现的小确幸或者大惊喜。而商场则可以通过各样的活动与服务，来充分接触和了解自己的顾客。再和自身的禀赋相结合，进而实现对下一场活动的优化。

像静安大悦城这样，以强主题性匹配热门IP和闲逛消费者的项目已不多见

但今天这两个基础都不存在了。

一方面，短视频、手游、citywalk、户外、出国……无数个新可能性涌入人们的生活，商场早就不是人们最重要的日常。这意味着商场缺少了更多去了解和对话他们的机会，而只能在那些片面又短暂的接触中，得到一些画像的碎片——我们，不再那么了解今天的消费者了。

另一方面，如今年轻人中普遍存在的“反规训感”，也进一步增强了对这种单向的、“给你什么就是什么”的关系的排斥。相较于被动接受，他们更倾向于自己去生产甚至创造。

很显而易见的改变，是几乎所有的商场都想做小红书，但和过去“订阅制”模式下，每个商场官微都10万粉丝起步不同，“推送制”的新社交平台，好的官方账号寥寥无几。

怎么样的内容能火？每个人都心知肚明：高互动的帖子能火。

提供激发创作的指南帖，就远比提供促销资讯要流量更好

其实，商场营销也完全一样。把创造权交给消费者，激发他们的参与感和创造力，才是顺应这个全民自媒体时代的好办法。

这也是我最近和许多推广同行分享的最多的观点，去看看早年的网络推手，去看看今天的社群运营，去看看互联网的头部企业，是如何从门户网站过渡到社交媒体，最后变成今天的内容社区？

有太多的事情，商场其实可以不必亲自做，甚至不该亲自做。

场地的去中心化

一个很有意思的论调是今天的购物中心已经“名存实亡”。即虽然名字还叫“购物中心”，但它并不是人们生活中购物行为的“中心渠道”，甚至它本身也不再以购物业态作为“中心业态”。

唯独作为场地时，它仍可以把自己视为“中心”。当我们经常介绍项目能辐射多大范围的时候，你更能感受到这种状态——

商场作为圆心，是不动的；辐射圈内的消费者，由于种种原因受到吸引而向圆心流动。

但在消费如下表所示持续分流，而我们又不得不做些什么来实现增收指标的时候。“商场是不动的”这一状态也并非不可变化。

比如今年初，某位非标项目负责人很自豪地告诉我，在他们的收入组成中，非租金类收入占比已经达到30%。

虽然我并不认同用给系统内的兄弟单位写个策划报告、办场活动，并收取一部分费用的行为，来证明商场的经营能力有多强。但并不妨碍它本身可以作为一家公司在跳脱“收入必须来源于项目场地之内”的桎梏之后，创造的价值。

商业有多少吸引人的可能，就有多少能创造的价值

而这样的故事已经在很多文创园区的C端租户中发生着。

比如在北京郎园station，这样一个不挨地铁的项目里都有着10几家咖啡店，无论如何都很难让“卖咖啡”这一事情在商业逻辑上成立。

但假如咖啡店只是背后那些做建筑设计、做广告创意的工作室老板们，向社会公众展现自己审美品味的“样板间”，或是做为文化社群运营的自有基地呢？

由此而触发的合作，虽然大概率不是“卖咖啡”，也不是在咖啡店里完成，但只要背后是同一个老板，那便也是实打实的业务收入。经营一家to C的店，但目标是赚着to B的钱，多好！

北京郎园里的DECK in THE FOREST

这样的能力与模式，并非商场的经营者所无力企及。

许多优秀的运营负责人给我分享过他们是如何支持一些在线下经营尚不够久的品牌，通过货品与活动的高效组织，以及跨店铺之间的协同联动来提升整体业绩。

这种能力是极为可贵而有价值的。但当我们把它局限在场内时，所得到的回报仅仅是那不到业绩增幅15%的租金收入。

如果能把它复制到场外，比如集合这批商户去做快闪、市集、“XXX节”，完全可以谈一个更理想的合作模式，以实现更大的收益。

场地的“去中心化”，很大程度上便是购物中心经营逻辑的延展与突破，它意味着购物中心既不应当把自己的服务范围局限在这个钢筋混凝土的建筑场地上，也没有理由将收入范围自我收束到租金、物业管理费和多经点位中去。

场地是行为的载体，而非束缚

更具长期主义的案例也在日本发生着。推荐大家可以阅读这篇《以下北泽为例的日本铁道沿线的社区商业与区域活化》，其中提到的——

“如何‘从设施型开发转换成支援型开发’，即提供一个平台支援这个地方的居民来产生良性的循环。所以对于开发商而言，它收益不完全来自于开发的收益，比如房租的收益，更多的是它提升了这个地方的居民的幸福度，提高了居民对这个地方的认可，从而带动了沿线的价值。”

这一过程中，开发商或者运营者既可以获得一定的收入，同时区域价值的提升亦有利于商场客质和经营水准的改善。

这也就很像太古地产在他们的社区营造中所反复强调的“支持本地社区活化”。详细的实践案例和评估反馈，在他们的港岛东及太古坊、北京三里屯太古里、广州太古汇三份社区营造效益报告中都有所体现。

“社区营造”是太古地产2030可持续发展策略的核心

所以我也想再次在这里提及：“去中心化”绝非是一种前人未走过，以至于商业人需要怀着巨大的勇气才敢尝试的道路。而是各类被证明过具有可行性和可复制性的实践的集成。

决策机制的去中心化

我相信前述的所有内容，都是优秀的商业人同行们已经思考甚至实践过了的。但之所以他们尚没有成为一种全行业的风潮，是来自于传统的决策机制仍然在按照过往的路径运作着。

事实上 ，“中心化”的近义词是“权力和资源的集中化”。而每次当“去中心化”引发争议，最大的担心便是权力分散导致的“失控”。

类似的争论发生在规划领域、政治领域，自然会影响到每一个商场的管理者。这部分我无心去比较彼此的优劣，而只是分析两个所能看到的趋势：

一是随着购物中心主导话语权的丧失，旧有管理层的“命令实现度”不断下滑。

越来越强势的品牌拓展推翻了许多过去的商务合作惯例，他们都需要甲方以更平等的姿态，更灵活的身段，带来更融合的共生合作方式。而单向的说教式传播也已如上文所述，被许多年轻消费者“充耳不闻”，即使海报的大字再醒目、活动的细节再考究，也并不能带来太多可长期持续的客流效益。

在新的甲方和乙方、商场和消费者的互动过程中，起决定性作用的：不再是商场管理层或者集团母公司的命令，而是来自于乙方或者市场的反馈与评估。

优秀的社群是会自我生长，而不是靠老板意志发展的组织

二是在全民自媒体时代，个体的影响力反倒是在增强。

李佳琦、董宇辉都曾经是普通的素人，既非政界高管、企业大佬，也不是学术权威、行业专家。却能通过独特的个人魅力，积累起大量的粉丝，并进而产生对全社会的影响力。

哪怕对于没有成名的每一个“我”和“你”，这一论断同样成立。我们调研了1000名00后得出的《Mall先生：00后线下消费态度测评报告》里发现，有超过35%的00后会根据“朋友的推荐”选择逛街目的地，超过了“喜爱的明星达人或软件推荐”的19%。如今的“小渗透”，比“大声量”更有效。

《Mall先生：00后线下消费态度测评报告》

而要实现小渗透，前提是抛弃假大空，让他用自己的逻辑、自己的语言和自己的形式去表达。

一进一退带来的结论是很明显的：

足够的扁平，让经营团队的每一部分都能参与决策，并拥有更大的自主权，而不要都活成老板的个人品味，才是正确的选择。

对依赖于实体楼板梁柱的商场而言，我们并没有办法像电商一样，透过屏幕让不同人各自看见不同的口号、海报、活动；

但通过每一名员工、每一个品牌、每一名店员自己的方式，让不同人展现各自不同的商场侧面，却是完全可行的。

这是属于实体商业的“千人千面”。

每一名店员都可以是一个新的“渠道”和“创造单元”

当然，这意味着商场运营团队在招聘时，在合作伙伴的选择时，要比以往更费心，要真正找到或许个性、兴趣与审美多元，但目标趋同、价值观趋近的人。

而事实上，这亦是未来商业的重要原则。作为老板，你要看见每个员工作为“创造者”的特点，而不是仅仅作为“打工人”的价值。

结语

今年1月，全球环境基金发布的研究报告《可持续的城市：为了人民与全球福祉》中，展示了他们的小额资助计划在世界各地开展的面向城市可持续发展的“去中心化”治理案例。

和城市发展一样，从组织结构，到经营逻辑，再到每一个末端板块的执行，无论传统的商业模式是否会走向终局，未来商业的去中心化都是一条不可避免的道路。

走的越早，韧性越强；变得越快，代价越小。

与各位同行共勉。