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联商专栏：说到商品管理，其实这是一个庞大的体系，从供应链的建立，到仓储，再到配送，然后最终在门店呈现给消费者，然后要么继续补货，要么缺断货，甚至出现积压过期的处理。这才算是一个商品在零售企业走完了一个完整的流程，但还是因为内容过于繁杂，目前我只说商品在门店之后的管理。

目前情况下，一个商品在进入门店后，员工收货入仓，然后前场陈列，价签核对，正常销售，补货要货再加上库存处理。这样的工作日复一日，年复一年。即便是这样，过期商品，大库存商品乃至变质破损商品还是在卖场内层出不穷，但是，却很少有人真正去了解商品究竟代表着什么，我就从陈列，库存，营运，销售四个方面来一一阐述。

本来商品管理中还有一项重要的内容，就是品类管理，但是细细想来，品类的优先级确定和商圈息息相关，所以将品类管理放在后面的商圈管理的范畴进行分析。

一、陈列管理

陈列是一个门店管理人员最为基本也是最常接触的工作，有不少区域连锁零售企业对于陈列管理也有一定自己的要求，但是更多的区域连锁零售企业对于陈列的认识也只是停留在端头和地堆陈列特价商品或者预想的主推商品，这样陈列对吗?对!但是一定合理吗?我觉得需要深究一下。

对于门店来说，端头和地堆是门店最最重要的陈列资源，因为零售业发展到如今，在经过零售商们孜孜不倦的“教育”下，消费者已经天然觉得地堆和端头就应该是来卖特价商品的地方。这对门店来说，这种焦点区域既是好处，也是问题。

好处在于，门店想主推的商品只要上在这些位置，就可以得到消费者的关注，更容易产生销售。但是，如果一味的陈列特价商品，对门店毛利终归是有损失。而且在此类商品销售后，消费者进入通道的意愿便会降低。但是如果一直用来陈列正常价商品，那么又会使得消费者有一种价格过高的印象，长期以往对门店价格形象极为不利。

所以，地堆及端头陈列商品的选择就极为考验门店店长的管理水平。这绝不是夸大其词，举一个综合问题的例子，本人曾到访过很多区域连锁零售企业，在东南某省的一家市县级区域的零售商那，我就见到了一种让我匪夷所思的陈列，当时在门店，端头使用的是堆端陈列，底下地堆，上面货架，在调味品区域的一个堆端，端头货架陈列的是小包装味精及鸡精，而下面的地堆陈列的是1KG装的鸡精。

说实话，我还是第一次见到区域连锁系统卖如此大规格包装的调味品。我便询问管理人员，周边是不是餐厅很多?门店管理人员告诉我说周边都是住宅小区。我又问你们是不是和企事业单位食堂有合作?他们告诉我就是单纯的服务小区住户，周边没有企事业单位。我愣了一下，问那你们这个商品卖的很好?得到的答案是基本不卖。我当时就觉得有点费解：“那为什么你们卖这么大规格的鸡精?还陈列在这么好的位置?”这下轮到门店管理人员愣住了，说采购配的······

先不说采购配的合不合理，这涉及到品类管理问题，但是一个基本不产生销售的商品，陈列在主通道的黄金陈列位上，这就是门店管理人员的失职。这个失职不仅仅是陈列商品选择上，也在商品的库存管理上，我在后面另说。

那么，端头的地堆陈列商品究竟该如何选择，这就是见仁见智的问题了，要明白这个问题，就要先知道地堆端头在门店究竟扮演了何种角色。

就我个人来说，地堆和端头作为消费者的视线焦点，那么我们就要充分利用，例如在一般特价活动中，地堆和端头就是来营造价格形象的角色，上面既要有特价商品，但也要有正常价商品拉升毛利。

除此以外，地堆和端头也是实现门店管理人员目的的最佳位置，例如门店管理者希望将自己门店打造成为更时尚的门店，那么地堆和端头就应当出现更多的网红商品或者其关联产品。如果到了节庆时，那么关于节日的相关商品就应当更多的出现在地堆和端头来形成节日气氛。除此以外，端头和地堆也可以充当新品推广等作用。

不论如何，门店或者公司必须对于端头和地堆的角色有充分且系统的认知才能将地堆及端头的产出最大化。

二、库存管理

对于门店来说，库存周转永远是考核门店绩效的关键一环，但是实际情况是门店总是会出现临期或者大库存商品。而导致大库存的出现原因无外乎商品规划和陈列不合理，DM商品过量，门店大单订货以及意外情况。我来逐个分析。

商品规划陈列不合理：这类问题主要其实和前面的陈列有较大联系，有些门店店长对于商品不熟悉，觉得这个商品可以作为主力商品，便给这类商品规划了地堆，结果销售却不尽如人意。导致最后库存过量。

DM商品过量：这个问题就是字面意思，很多时候，门店在DM商品要货时，只凭经验订货，觉得这个商品应该会大卖，导致预估错误，形成商品过量。

门店大单订货：区域连锁零售企业目前存在一个较大的问题就是管理团队的经验化工作，对于数据的分析把控能力不高，在商品订货时未能根据往期销售数据，结合气温，商圈人员流动等信息下单。容易出现部长在下单时错误估计数量，导致大库存出现。例如在疫情期间，方便速食类食品销售火爆，我所服务过的企业有一家门店看到大库到了一批方便面，便抓紧下单将这一批方便面全部屯入自己的店仓。要说做的有问题，其实也不是，因为这种商品当时的确属于紧俏商品，很多门店都已经零库存。

但是要说没问题就更不是了，当时到货时虽然那个门店所处的区域还未开放餐饮业，但是周边实现已经在逐步开放餐饮外卖。所以门店所处区域开放餐饮外卖已经是可以预见的情况，这时，再去囤积大量方便速食食品就有些反应过度和缓慢。导致门店出现了库存积压现象。

意外情况：这种情况其实是目前零售业都切身体会的，本来在年前，各零售企业兴高采烈的囤积了大批年货礼盒，等待着新年大赚一笔，可是没料到疫情如此迅速和惨烈，导致今年大部分酒饮及礼盒出现了库存积压。虽然在年前已经有了疫情苗头，可是因为非典过去太久，导致人们预判失误，造成了损失。

其实，目前还有一种情况，就是通过这次疫情，很多零售企业又出现了杯弓蛇影的心态，在最近全球几大粮食出产国宣布停止出口后，很多区域零售企业开始囤积粮油商品。这种反应也可以看出这次疫情给零售企业心理造成多大的影响。其实如果仔细查查这个新闻，再对比一下国内粮食产量就会发现，这次产粮国禁止出口粮食影响最大的其实并不是国内人们平时日常消耗的大米面粉这类主食，而是较为依赖进口的饲料、粮食深加工等产业链产品。

所以，本人预估在前期因为恐慌造成消费者出现一波粮食抢购后，对于主粮消费终归会趋于理性。但是对于产业链上的例如肉禽，休闲食品等价格的上涨可以预期。当然，这是一家之言，毕竟即便是诺贝尔经济学奖获得者在用自己的研究理论去投资时也是出现过失败的案例。

以上四个方面便是门店库存管理需要注意的一些问题，看起来很好解决，但是，这对于门店中层管理人员的水平提出了更高的要求。

三、营运管理

对于这一点，很多区域连锁零售企业可以说是苦水颇多，很多门店诸多商品在进入门店后，便是等待着成为大库存大日期，很多区域零售企业也建立了无数的相关管理制度希望解决此类问题，但现实是，门店的大库存和大日期商品层出不穷，固然，采购在商品选择时会有失误，导致采购商品并没有对消费者的胃口，但是，门店管理人员的放任也是这类问题层出不穷的原因之一。

就我个人接触到的企业来看，很多企业都建立了大日期登记本这个制度，但是大日期商品如何处理，如何利用门店资源来消化大日期和大库存商品却很少有企业真正思考。

我在前一文总集篇中曾说过，很多门店管理人员对于大库存和大日期商品的处理方式通常就是在上报采购后便“等待”着过期，这绝不是危言耸听，因为本人真的亲眼见过，在一次巡店过程中，我无意在酒饮货架上见到一个特价签，原价5.8元的饮料，促销价格0.5元······这样的商品，就堂而皇之的摆放在正常陈列面上，先不说商品本身的问题，其实这就是门店管理人员对于门店商品的不管理状态。而如何针对这种商品进行管理，在接下来会连同新品及大库存商品的运营管理一同呈现。

接下来就是对于新品的营运管理，虽然采购引入新品的原因有很多，但是没有一个原因是为了让新品在门店成为大库存而引入，但是现实情况是在一个新品到店后，好一些的门店店长将其陈列在端头后放一个介绍立牌，更多门店管理人员甚至就陈列在正常陈列位后便不了了之。

但是，对于新品和大库存商品乃至临期商品的管理绝不是到此为止，对于门店管理人员来说，陈列在热点区域后，只不过是对于商品管理的开始，在后面，门店的管理人员要随时关注这类商品的销售态势，如果发现在一周乃至一月的周转率都不理想的话，就要着手对新品或大库存商品进行陈列位的调整，这不仅仅是为了这些商品的销售，也是为了尽可能提升黄金陈列位的产出。

在陈列位后就是要持续跟踪，采取一切手段，包括但不限于如安排人员强推，和关联商品搭配销售等手段来解决问题。这些不但需要门店管理人员的重视，也需要总部的指导。

四、销售管理

前面不管是说到陈列管理、库存管理还是营运管理，这些最终都是为了一个目的——销售。

不论如何是什么形态，什么目的，什么企业愿景，零售业最终追求的无非就是销售，但是如何完成销售或者利润最大化却是一个永无止境的命题。

现在很多区域连锁零售企业在对商品进行销售管理时，最多就是采取了组合陈列的销售策略，这种策略无疑是正确的，但是利润是否实现最大化，或者真正通过商品的销售管理实现客流提升又是另一回事了。

举个最简单的例子，就拿生鲜来说，消费者在进行购买时，没有一个消费者会只购买一种菜品回家，那么，这也就是我们可以用来做文章的地方。其实根据各区域的不同，很多地区都有自己独特且区域共同的烹饪喜好。

例如从东北到西北，很多地方都会将粉条，白菜，猪肉作为一道菜品。而在中部地区，臭干和青椒一起炒制也是一道常见家常菜，那么，我们在对生鲜产品进行价格调控时就可以有针对性的调整，例如将菜品里某一项较为敏感的原料进行特价销售，然后在吸引客流的同时，与其关联产品的价格则无需调整保证毛利，这种操作可以在最大限度的毛利空间里与竞争门店保持相对优势地位。

而对商品销售管理还有一种方法，结合前面提到的陈列管理，就是在某种节气或者当地习俗亦或者节日时，进行产品链的关联。

其实这种商品管理现在很多大系统都能见到，例如在本人的家乡，夏日炎炎，可是一旦进山后却让人清凉舒爽，所以当地很多人喜欢在夏天伛偻提携带着家人进山烧烤。当时本人担任店长，每到烧烤季之时，我便会将主通道的地堆与通道两旁的端头进行主题陈列。将烧烤架、烧烤碳、烧烤签、刷子、调料罐、帐篷、防潮垫、一次性餐具、湿巾、烧烤料、啤酒、饮料等等进行商品提案，并对其区域重点布置，形成季节性的目标品类。

这样的好处是，和专门的户外用品商店比起来，我们还有蔬果肉串等他们不具备的商品，和其他竞争对手比起来，我们又有烧烤用最全的商品结构。这样为门店在本区域实现优势竞争打下基础。

其实说了这么多，因为篇幅还有很多问题没有谈及，例如大库存商品门店之间的调换，门店管理人员是否会“赔钱”等都是需要门店管理人员自己的操作，但是，零售业门店管理人员一定要记住一点，超市和商场比起来，标准化程度更高，那些货架就是一个一个的标准件，所以商品的管理比起商场更为灵活。这就需要中层管理者透过现象看本质，对商品管理要有自己的思路。

而公司高层，既要对门店商品进行管理，也要让门店管理人员了解公司意图从而能执行到位。这不仅仅是下发规章制度就能迎刃而解的问题，希望区域连锁零售企业可以系统性的看待。

（文/联商特约专栏作者 马龙 本文仅代表作者观点，不代表联商立场）