“我不管你们用什么办法，给我业绩冲上去“、“想不出办法，早点给我打辞职报告”、“你这个月业绩没完成工资不用拿了”、“任务完不成，都是笨蛋，统统给我滚”！这几年在与企业接触中，发现有的企业老总肝火特别旺，日常管理中总是喜欢“骂骂骂”，下属做错一件小事，常常会被骂得狗血喷头，甚至伤害到人的自尊心。试问这样的企业管理有用吗？让我们一起来分析：

一、老总为什么这么爱发火？

老总爱发火，说话还带脏字？其中的原因肯定不止下属办事不力这一个，究其原因，我个人认为还有以下几个：

1、树立威信

虽然老总建立威信的渠道有多，但是骂人是其中最普遍运用的，也是最没技术含量的，所以老总往往就会用这种简单方便的方式告诉员工：“我是你领导”。一是让员工因为怕他而认真工作，二来可以证明自己的身份，有一种“我是领导我就能骂人”的优越感；

2、找人撒气

就跟爸打儿子，因为孩子学习不好，或者很皮，爸爸工作压力大就会拿打不走的儿子撒气。在企业老总骂你要不因为你工作能力不行，那不然就是自己有气没地方撒，想着有工资扣着你们，他怎么撒气也理直气壮。俗话说：“无缘无故打孩子的父亲不是好父亲，拿员工撒气的老总，则是过分膨胀，德不配位”；

3、刷存在感

由于这个原因骂人的老总，人际关系一般都处的很差。如果老总的能力本来就不太行，或是新官上任，他就容易用骂人的方式提醒员工“我是领导，我有权利骂、罚”。如果因为骂人曾经取得员工进步的成效，久而久之他就越喜欢用这种方式刷存在感，所以也就一发不可收拾，每次开会都骂人；

4、习惯说话

这个习惯听起来很可怕，但是就是有人习惯这样的语言表达方式，领导可能都没有意识到自己这个问题，所以总是理所当然地骂。管理有套路，更需要有方法。有的领导管员工，把员工管得服服帖帖；而有的领导管员工，让员工背后指着脊梁骨骂，都是管理人员，差别咋这么大呢？

5、拒绝担责

世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？

美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。”所以，凡是靠骂人罚款立威？其实这个老总很傻很天真！让下属死心塌地为你卖命才是你要做的。

二、怎样让员工死心塌地工作

企业管理中老总要学会以下五种方法，不打不骂不罚，就会让员工用心做事，企业业绩冲冲冲。

1、不远不近

领导与员工走得太近，给员工造成一定的错觉，员工对领导没有敬畏感，就敢在领导面前放肆。领导跟员工走得太远，理解不到员工的真实想法，及时得不到员工的信息，很难有针对性的进行管理。因此领导与员工相处，应该是不远不近，刚刚好；

2、不亲不疏

领导与员工太亲近，没有领导架子，就缺少领导的威严，员工对你不恭不敬，嘻嘻哈哈。领导与员工之间太疏远，员工会感觉到领导很无情，很冷血，感受不到领导的温暖和关心，员工的心也哇凉哇凉的。因此，领导与员工之间要不亲不疏，距离适中；

3、不偏不倚

做管理不应该有所偏向。应该对员工一视同仁。越是能力平平的员工，越要对他关爱有加。人都是。有缺点和优点的，每个人都有每个人的强项，领导应该多观察员工的强项，看到员工的优点，从而能够公平公正的对待员工，这样员工心里面才舒服，才不至于被冷落；

4、交流交心

员工其实是很聪明的，你跟他交流的时候有没有用心交流，是装装样子做做表面工作，还是想真心实意的帮她，她一眼都能够猜出来。因此与员工交流一定要交心，让员工认为你是真正的为她好，才能说到她心里去，他才会真心实意的服从你的管理，并辅佐你的工作；

5、严格不严苛

管理员工要严格，要按照公司的规章制度管理，但不能对员工苛刻。一般对员工太苛刻，就带有主观臆断的思想去管人。管理员工最忌讳凭感觉、凭喜好去管理，那样会对员工不公平，也会让员工不服气。对待员工要严格不苛刻，严肃而不打骂，这种管理是建立在尊重的基础上，员工也会心甘情愿的接受。

三、我的总经理管理方式

从1993年11月起，我通过四个部门十年的经理历练，被提升为一家企业的总经理助理，从此走上了企业领导岗位，并先后调任三家企业主要领导，1999年7月，被调任一家连锁企业担任董事长、总经理、党委书记，前后20多年担任一把手，白手起家将公司做成行业先进企业，成为全国行业规模效益型先进企业。

我认为，作为一把手，企业管理顶层设计最重要，企业战略、构建制度文化、分工明确、责任追究、流程优化！！！建立了下列制度：劳动人事、安全生产、门店管理、财务管理、保密管理、分级管理、责任追究等80多个规章制度治理企业，制度面前人人平等，严格依制度处事。

1、每天工作：关注二张表。一张是销售、毛利分门店汇总表，当日同期、累计同期、可比增幅或减幅，企业经营好差做到心里有数；另一张是银行存款表，家中有粮心才不慌；

2、每周工作：周一上班准时召开部门经理以上会议，40分钟，各部门汇报上周工作完成情况，本周工作安排，各副总经理、总经理布置工作。一周只关注1-2件最重要事：如新店开业或某店销售下滑严重关注。周一例会双休日前都会转下部门和有代表性门店，以掌握一手信息；

3、每个月工作：

当月5-6日召开月绩效分析会，各部门回顾绩效评估、工作亮点、不足点和改进提升行动措施。(通常半天解决)。

4、每年工作：

(1)1-2月对上年绩效结算兑现。

总部下发结算表，承担经济指标的部门、门店先算，财审部门审核，公司考核小组复审，并出台结算兑现有关规定，总经理审批；

(2)春节前按预算目标下达下一个年度各项责任制考核目标和办法。10月起先由各部门、门店按预算编制原则上报下一个年度销售、毛利、其他收入和各类费用、利润目标，经过三上三下充分讨论评估商量，最后确定各项指标。部门和门店同时下达工作质量软指标考核，每一分值暨与月绩效奖挂钩，又与全年奖挂钩。从2009年起，门店经理实施风险抵押、竞争上岗、自由组合，一般会在12月底完成；

(3)高度关注增收节支：盯紧利润。采取紧盯加服务方式，平时只管可变费用，如投资、招待、差旅费控制，使总经理从繁忙的审批事务上解脱出来；

(4)每二年组织一次金点子合理化建议活动，了解民情，改进创新；

(5)主抓企业文化建设和培训工作。一个网站、一张小报、企业奉节联谊活动和培训有序推进；

结果丰硕：制度治企，干部心理满足，有责有权，费用控制好，利润年年创新高，自己也能做一个轻松老总。更为可喜的是企业培养了十几位总经理、副总经理，现在奋战在各个行业发挥聪明才智。

我领导的企业在上市公司30多个核算单位中取得五个单项冠军：净利润率第一；承兑支付率第一；商品损耗率第一；团购占比第一；现金流量第一。所以，总经理一定要学会轻松管理。

四、总经理究竟该做什么？

1、牢记“多想多看，少说少干”的原则

老总多想多看，才能“旁观者清”，才能更客观高效地判断事情的是非曲直。站得高才能看得远！“君闲臣忙国必兴，君忙臣闲国必衰”，刘备、诸葛亮二个人因活国理念不同而造成后来的蜀国兴衰。

2、区别“你能做的事”和“你该做的事”

身为管理者，你应该考虑的两件事是：自己应该做什么，别人能够为自己做什么。确定了这两点，你可以确定事情的优先级别，为自己争取更多可供自由支配的时间。

皮尔盖茨曾给微软经理忠告：“不要什么事都做。你的任务是计划、组织、控制、指挥。”

3、告别“来者不拒”的坏毛病

“放这儿吧，我会处理的。”“让我想想。”“这件事，稍后我会通知你。”“你别管了，我让某某去做。"“把具体情况跟我说明一下，好吧？”下属来请示，自己来者不拒，如果是，请尽早抛弃它们，因为它们不仅会让你陷入无穷无尽的忙碌中，而且剥夺了员工锻炼自身能力的机会：总之，总经理千万不能只是当救火兵！

4、凡事不要过于追求尽善尽美

完美永远是相对的，凡事都由你自己来做也未必就会不出一点儿问题。允许员工在实践中犯错，这样他们才能成长。得人之力者无敌于天下也，得人之智者无畏于圣人也。”作为管理者，我们拥有别人的“力”和“智”，这么好的条件倘若不知善加利用，那么即便自己累得要死，也只会被人嘲笑能力有限。“凡事自己来”、“亲力亲为”、“事必躬亲”,对于管理者来说，这并不是勤奋踏实的表现，而是一种恶习。

5、必须要尊重和重视员工。

马斯诺需求层次论中提到，人在社会中生活的需求，可以分为5种：生理需求，安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。这种需求是递进的，经济基础决定上层建筑，先保证自己不会被饿死，才会考虑尊重需求等其他更高层次的需求。员工最关心的是什么？是薪酬和成长机会。企业最关心的是什么？是市场份额和利润。如果能建立一种模式，让员工获得高薪，企业获得高绩效，那就会形成一个良性循环，支撑企业的不断发展。永辉超市的合伙人机制，将员工薪酬与企业利益相结合，通过激发员工创造更多的价值，让员工真正享受付出得回报，实现员工和企业的共赢。

俗话说“一个人不敢做坏事，是因为怕老板，这家公司是人治；一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法制；一个人不愿意做坏事，是因为想都没有想过，这家公司是心治”；综上总结: 人治就是老板厉害， 法制就是机制厉害， 心治就是文化厉害！