出品 | 消费界圆桌论坛 

  导读：

消费领域各赛道是否已经进入红海期？激烈竞争中，企业要怎样脱颖而出？基础食材品类能否打破魔咒，跑出真正的品牌？供应链建设中有哪些坑？消费下半场，品牌如何穿越周期实现长红？

这些问题不仅投资人关注，创业者也正在积极寻找答案。在前不久结束的“GROW+中国新品牌2.0时代未来峰会”上，兴旺投资创始管理合伙人黎媛菲、小町蛋业创始人方冰，乐肴居副总裁Steven，新农垦首席营运官盛晓旻就上述问题做了一番精彩的探讨，并基于行业观察与实践经验给出了真诚的回答。

黎媛菲：大家好，我是兴旺投资的创始合伙人黎媛菲。今天我们圆桌论坛的主题是近期创业者和投资人都非常关注的一个问题——新消费下半场，品牌如何穿越周期实现长红？

今天圆桌的三位嘉宾分别是小町蛋业创始人方冰、乐肴居副总裁Steven、新农垦首席营运官盛晓明。请三位嘉宾先从企业产品、品牌定位和发展情况三个方面为大家做个简要的企业介绍。另外也请各位嘉宾为我们大家分享一件今年你们做得最满意或者最开心的一件事情。

方冰：小町蛋业是生产可生食鲜鸡蛋的企业，也是目前国内规模相对较大的可生食鸡蛋专业生产企业。产品在上架的一年时间内获得了市场的认可，相继在盒马鲜生、盒马邻里、X会员店、每日优鲜、本来生活等优质生鲜渠道，城市超市、绿地超市等精品线下超市等渠道以及天猫、京东进行销售。

目前，品牌月复购率达到40%，销量月环比增长达到25%。品牌成立上线6个月的时候，在未做任何推广营销的情况下，每月销售额就达到500万以上。

今年最值得开心的一件事情，是我们实现了战略规划第一步的既定目标，同时也得到了消费者的认可，与资本的青睐。未来，我们会继续推动生食鸡蛋在营养安全与美味方面的进步，成为更多消费者的终身选择。

Steven：乐肴居主要做的产品是预制食品里的米面制品。目前，国内3000多家五星级酒店、高端酒楼，还有香港上市的一些连锁餐饮品牌的很多预制食品都是我们在供应。乐肴居的定位是一家提供高端米面制品的企业。但本质上来讲，它更像是一家食品黑科技企业。

比如现在我们为连锁餐饮提供的炒饭，只用微波炉叮一下，口感就可以实现现炒还原度的99%以上，有锅气。很多连锁餐饮企业愿意通过乐肴居的产品来降低人工成本。

今年我们的主要工作之一，就是把原先供应到星级酒店的高端米面制品，工业化后引入到C端消费者家庭。这一年我们还迭代了电商逻辑，为了让消费者更快更好地拿到产品，我们通过顺丰合作+全国布仓，实现了全国80%主要区域的次日达，让消费者在家就能还原星级早餐。

盛晓旻：新农垦是一家食品科技公司，我们现在正在做的一部分事情，是关于农产品主食的品牌化和消费升级。今年五月份开始，我们做了一个to C的品牌，叫做牧禾农场，为1——12岁儿童的三餐两点定制解决方案，包括早、中、晚三餐以及点心，主打的是安全、健康和好吃。

我觉得今年比较高兴的是，品牌从0到1的阶段已经基本走完了。产品上市三个月时，我们做到了千万规模。目前，核心团队成员已经发展到了100人左右，核心岗位的搭建、整个团队的打磨已经完成，也由此积淀了一些方法论和打法，这对我们下一步的发展，是一个很好的开始。

黎媛菲：三位嘉宾的企业所处赛道是基础食材与预制菜，这都是万亿规模的大赛道，目前也处在快速发展的风口上，各路资本、产业巨头纷纷重金布局，很快竞争在资本驱动下也越来越激烈。我想请问一下三位嘉宾，是否觉得所处赛道已经进入红海期了？那么企业打算凭借怎样的核心竞争力脱颖而出，或者保持领先、持续获得用户的青睐？

方冰：鸡蛋是民生产品，每人每天都需要摄取一枚，市场的存量人群非常大。那么为什么过去国内没有产生能让大众熟知的鸡蛋品牌呢？我们做了大量的调研和分析后，发现了一些关键原因。

首先，让一枚鸡蛋家喻户晓，成为大家可信赖的品牌，需要实现产品的标准化与可复制，但现在国内的鸡蛋多是家禽区域化养殖下的产物，没有统一的产出标准。

其次，市场没有形成统一的诉求。消费者有土鸡蛋、番茄炒鸡蛋此类的认知，但就产品本身并未建立一致的认知，自然没有形成对应的诉求。

我们发现消费者，尤其是新一代的消费者，他们的餐饮习惯发生了一些西式化的改变。比如，更多的消费者开始喜欢食用溏心蛋、温泉蛋。这也产生了大量与鸡蛋相关的安全诉求。此外，在互联网的语境中，媒体、KOL、网红达人关于高品质鸡蛋的分享，也在刺激消费新需求的增长。 

我们基于市场洞察，将产品的标准超越国家制定的鸡蛋可食用标准，满足消费新需求，取得了快速增长。 

中国农业的产业升级是国家农业部现在重点打造的，从猪肉到蛋禽的养殖，整个产业都在升级。供应链端升级以后，未来肯定会有更多的企业参与到这类产品的研发以及标准制定中，我们可能也会迎来更多的竞争对手。 

我们在初创期，就做好了应对未来挑战的准备。生食鸡蛋不只是日常的消费品，我们正在赋予它活力，让它成为一种消费者的互动，感情的链接。公司还投入了大量的研发人员，把鸡蛋做成更多成品。 

比如，做成方便食品中的卤蛋。消费者曾经熟知的卤蛋品牌，现在接触得越来越少，但是这个消费市场是存在的。我们会在原有市场之中，进行产品升级，对口味、营养、健康做出改善，让消费者更喜欢与这些产品产生链接。

Steven：整体来看，预制食品是一个特别大的几千亿的市场，但是再往下具体去切的时候，你会发现，不论是场景、人群、城市级别，其实都切得特别细。有一些细分市场，其实现在竞争已经白热化了，核心竞争能力不足的企业面临出局。 

行业内卷中，我们也在加速，提高产品的研发能力、性价比、迭代能力。比如说，我们沉淀了300多款产品，基本都能保证星级酒店的品质、让消费者一个月早餐不重样。 

市场本身正在分层，三四五线城市和县级城市还有很多需求并没有被满足。我们去年花了大量的时间跑去县城了解当地人的生活是什么，他们想要什么。 

进入红海的市场不见得一定要去死扛，区域的胜利同样是胜利。乐肴居的渠道客户全国分布广泛，包括下沉市场，再加上供应链优势，成本优势和产品迭代迅速，实际上红海对我们来说影响是比较小的。 

盛晓旻：从中国的市场体量和参与方来看，食品原材料是非常红海的市场，但它也有一个特点，就是中国在这个领域的品牌化做得不强。大量的细分市场充斥的是品类或者商品，而不是品牌。消费者往往只对头部的几个品牌有少量的认知，但很少有心智和品牌的归属性。 

在我们看来，未来产品化的竞争会越来越激烈，一部分中小玩家出局。在这个过程中，我认为消费者对于品牌所代表的品质会有更深的理解，对品牌的需求会越来越强。从这个角度来讲，食品原材料是一个蓝海市场，还有很长的路可以去走。面对未来，新农垦的竞争力有三点：

第一点，我们在产业上游会和政府、农户合作，从原产地把控产品。如果我们细看的话，尤其是和儿童相关的产业，真正能够符合标准的产品是非常少的，我们需要自己去从源头打磨品质，然后拿到一些优势。

第二点，在产品的配方和配料表上，我们会有自己的标准，通过和高校合作，建立合资公司、合资实验室的方式，打造我们自己的产品。 

第三点，成立互联网化运营团队，运营食品行业。

黎媛菲：2021的618和双11，很多新消费品牌都处于增长乏力的状态，甚至出现了严重的业绩下滑。这种现象形成的原因，大家都说是流量成本太昂贵了，投入效果不尽人意。但是背后更深层的原因，可能是这些企业的产品没有差异化，或者说没有竞争力。没有产品力支撑的品牌是很难持续的。那么产品力又离不开什么呢？离不开供应链建设。

三位嘉宾的企业在供应链方面都是比较有经验的。乐肴居、新农垦都是从一开始就非常注重供应链的建设，不仅在2C端打造出自己独特的品牌优势，在2B端他们也和头部新零售平台和餐饮巨头建立了深度合作。小町蛋业凭借供应链优势，成为盒马日日鲜供应商，也是很有经验的。

三位嘉宾能否给我们分享一些供应链建设和产品迭代方面的经验，以及要避开哪些坑？

 目前我们是一个偏上游养殖端的企业，可能会面临一些疫情风险、养殖风险；物流配送过程中，一些产品可能遭遇破损；跟消费者沟通时，我们也可能会遇到一些新挑战。在这个过程中，我们尽量通过管理数字化工具，去解决这些问题。

Steven：在生产端，我们基本上和小町蛋业一样，通过数字化的方式实现产业全链路的随时监控和可控。但在产业上游，我们不像小町蛋业那样自己有原材料，基本上都是依靠全球500强企业提供，他们的生产标准比较高，可以保证产品质量的稳定。另外，我们的酒店客户和连锁餐饮客户也通过他们的一系列的机制，推进我们产品体系和供应链品控的完善。

如果说在供应链上要避开坑的话，我觉得要多考虑产品的新定义和开发方向，是自己臆想出来的，还是基于消费者需求真是存在的。

消费者在特定场景下，有特定的需求。当品牌和产品不见得是他需求上的最优解时，他在抖音上看到了，在小红书上种草了，会产生“打卡型消费”，买了之后觉得还不错，但是难会有高频复购，问题也许出现在，相比能解决同样需求的品类，在价格带上不占优势，很难成为大众生活中的高频使用产品。这就形成了有流量红利就上去，没有流量红利很快就下来的结局。

其次，在种植标准上，我们会跟农户签约，标准化生产。这样产出的品质比起直接在市场上去购买现成的产品，更可控。

再次，在销售端，我们会选择与乐肴居这样的公司合作，包括一些深度的战略绑定。 

关于避坑，我觉得这是一个很有意思的话题。有时候，我们产品部门和研发部门开发出来的产品，一开始我们看起来并不是很好，它也不一定上市，但多次打磨以后，它就能够达到消费者心坎里面，或者能够完全超出消费者预期。

这中间其实是有一个从产品端到消费端，然后再循环回来的爆品的锤炼逻辑。像我们现在可能会拿20个左右的产品，初期去看有没有做大的潜力，然后再去看消费者的转化率、复购率以及消费者的好评内容，再思考卖点还能否打磨得更好？

如果在这个过程中，如果发现了产品的一些瑕疵，我们会反推回产品端和供应端，去做升级和改善。等产品水平能达到标行业标准的1.5倍，或者说平均值以上，那我们会再往下一步释放流量、做推广。而不是一开始就把流量冲上去。

 黎媛菲：复购率只有百分之五，是无法成为品牌，也无法形成竞争壁垒的。盛总的说法，我非常认同，供应链的建设是一个动态的过程，要随时去观察市场对产品的需求，同时也需要整合供应链建设。

黎媛菲：新消费过去两年是资本的新宠，直到21年上半年还是一个热得发烫的阶段，但下半年资本明显降温，投资趋于理性，估值也回调非常明显。三位嘉宾作为拿到了融资或者正在融资的新消费创业者，对于品牌如何穿越周期实现长红有何见解？关于下半场的机遇和挑战方面，能否给其他创业者一些建议？

Steven：第一点，我觉得企业对于复购率的重视程度要高于对GMV的重视程度。大量资本的钱涌进来，所有的资源和消费者的注意力却有限，流量成本增高是必然的。核心的话，还是看谁的LTV能拉得更长，能把用户运营做好。这些说起来简单，实际上真能做起来的话，形成的壁垒超级高。

第二点，如果说现在到了资本退潮期或者是下半场，那么对于我们来说是好事。因为，只要产品能力好，覆盖能力好，拉新的流量成本又下来了，这样的情况下，是能够控制好节奏的，加大步伐去拉新，风险要小很多。

随着资本市场冷与热的起伏，练的就是我们的内功和拉新能力。食品领域的升级是一场马拉松，不要把它当成百米冲刺跑，那么所有的问题就都解开了。

盛晓旻：我觉得挑战还是非常明显的。原来是蓝海市场，但进入的企业多了，用的还都是同一套打法，那么蓝海也要变红海，这里面所有企业的效率都要被拉低。这个时候只靠一条腿走路，或者曾经一飞冲天的品牌都不可避免地碰到问题，或者陷入困境。比如说，同样的资源投入，营收只能达到过去的一半或三分之一。

就机遇来说，以前是超级巨头、央视品牌主宰的时代，但现在已经有越来越多的新品牌涌现，有了新渠道、新打法。我觉得活在其中要永远清楚，今天企业的边界和效率在哪里，然后就把资源往高效的地方持续去做投资。

 也有可能像Steven说的，他是一个马拉松的消费品，那每年即便只有百分之十的投入，也可以滚雪球一样不停地稳定增长。这也是能够跨越周期的，这类品牌不会因为成本的变化而发生销售额的巨变。

 黎媛菲：确实，创业是一场马拉松，品牌需要长时间的建设和积累，创业者更需要快速迭代做到十项全能。所以不管周期如何变化，市场如何冷暖，自己的发展步骤一定要走得非常扎实。也祝愿所有新消费品牌的创业者们都能够穿越周期，实现品牌长红。