出品/联商专栏

撰文/和二

4月27日，妙可蓝多发布2026年一季度财报。公司一季度实现营业收入16.26亿元，同比大幅增长31.81%，这已是妙可蓝多连续两个季度同比增长幅度超过30%。剔除股权摊销影响后，公司实现归属于上市公司股东的净利润8427万元，同比增长2.28%；实现归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润7270万元，同比增长11.94%。

这是妙可蓝多新领头人蒯玉龙上任以来的第一份完整考卷，连续两个季度营收增长超30%，是蒯玉龙向各界交出的一份亮眼成绩单。

在蒯玉龙入职妙可蓝多负责财务的2021年，妙可蓝多的营收实现44.78亿，首次摸到了50亿门槛，在此后整整四年时间里，妙可蓝多的营收始终在50亿之下徘徊，直到2025年才跃升至56.32亿。

在食品领域，挺进营收50亿元规模俱乐部，企业就进入了一个新的发展阶段，发展理念、发展模式均需随之转变；而当一家食品企业营收达到100亿时，不仅代表行业地位、市场规模的领先，更意味着在产业链经营、品牌价值、国民经济与健康贡献方面举足轻重的地位。

从50亿向100亿迈进，是很多食品人的执念，也是蒯玉龙作为妙可蓝多新任总裁的梦想。诚如蒯玉龙在最近的一次会议上坦言，企业每一个阶段都有属于自身的发展规律和优势特长，而每一个领头人，需要担当起他那个时代的挑战与使命。

1、领跑者与架构师

作为妙可蓝多原来的CFO，蒯玉龙并不拘泥于唯数据论和僵化的教条。他更喜欢从生态的角度考虑组织的目标与能力以及资源的配套。他在公司内部经常打这样的比方，财务数据就好像一个人的体检报告，但一个人的能力和天赋不能从体检报告里读出来。优秀的管理者需要清楚地知道企业的优劣势，企业存在的目标不仅仅是追求短期目标，更需要成长，需要进步，要以健康的体魄去持续实现每一个阶段的目标。

蒯玉龙认为，企业的天赋是赛道选择，是优先在这个赛道中积累的能力体系，当从天赋进入到需要体力、智力、心力的更深层次更高效协同时，企业真正的成长和考验才真正开始，这也意味着，需要更专业、更具前瞻性的经营管理，需要更依托团队整体能力的提升。

从2021年加入妙可蓝多，蒯玉龙见证了公司的高速增长，也经历了伴随市场转型而来的徘徊不前。但他相信奶酪这一领域的巨大机会以及到目前为止妙可蓝多所积累的独一无二的体系优势是公司最重要的“天赋资源”。中国奶酪行业在未来二十年都会拥有高速稳健发展的确定性，在最近这几年的探索和实践已经证明了这一点。

妙可蓝多从起步开始，几乎就是仅凭一根奶酪棒突破了年营收数十亿的规模，证明奶酪在中国拥有非常良好的认知基础，而这样的潜在认知，就是巨大的成长机会。未来，中国奶酪在成人市场以及餐饮餐桌领域的开发，显然比儿童零食的规模更大，可能性更广。

如今的妙可蓝多正是一个健康而有活力的年轻人，而且基础优秀，天赋不俗。从青年走向成熟，在这位“年轻人”的人生第二征程上，蒯玉龙更希望把自己定位成为一个“领跑者”与“架构师”。

对于“领导”与“管理”，蒯玉龙有着清晰的辨别。当下的妙可蓝多处于向更高目标迈进的新成长阶段，需要领导多于管理，以实现每一个阶段性目标的成就鼓舞大家，与整个团队一起向前，让团队的每一个伙伴分享更多获得感和成感就，在新的征途上，从发号施令者转为身体力行者，从管理要求转为加持赋能。

一位卓越的领航者，意味着需要建立清晰的战略方向感，通过愿景牵引而非指令驱动，激发团队的自驱力和创造力。这种定位要求CEO更多扮演战略导航、文化塑造和人才赋能的角色。

2、中国奶酪第一品牌的“重新架构”

如果说"领跑"关注的是组织活力，那么"架构师"则聚焦于组织效率。蒯玉龙认为，架构师就是要构建高效确定性的经营体系，要实现系统化作战，高效配合。在他看来，面向未来的战略目标，妙可蓝多至少要练好以下三大体系的系统性架构。

第一、新产品创意与培育经典的架构体系。需要创建更为高效的从市场洞察到产品落地的全链路协同，实现产品创新效率、创新质量与市场高度响应的多维度提升。比如，从创意的角度发现奶酪的新应用和新可能，包括奶酪与传统冻品的结合，奶酪在赠礼场景或者奶酪与养老功能、奶酪与宠物需求等等维度的应用。

明确方向，探寻路径，求证可行性，都需要形成敏捷有效的小组化作战序列，缩短从概念到产品最终面市的时间周期，并且形成有效的保障和灵活应对及时纠偏机制，最大化降低试错成本，持续让一个新产品成长为稳健的经典产品。

第二，组织经营体系关于渠道、生产供应、营销推广的高效协同架构。以往的打法往往是产品创意、试产出来之后交由部分渠道投放市场测试，由于没有形成针对新产品的系统化作战组合拳，一段时间后市场反响一般就被迫取消品项，不仅仅浪费了大量资源，更为可惜的是有可能错失了原本拥有巨大市场机会的潜在金牛项目。

蒯玉龙认为，这样的机会可能只在于一些细节的优化和调整——比如包装形式、卖点的提炼等等。在更为高效新产品上市架构体系中，需要明确产品定位，保证产能供应，首先在优势区域市场形成饱和的渠道渗透、稳定且持续的产能供应和迭代优化、终端销售促进的有力推进以及清晰的核心诉求等等。

第三、研发、生产、成本控制与供应链等关键技术持续做深做重、强化核心能力积累的架构体系。对中国奶酪产业而言，上游原制奶酪不仅仅是直面C端的高品质奶酪产品，更是目前所有奶酪制品的重要原料。在上游原料体系的自主化技术积累以及与生产、成本控制领域的一体化打通，成为目前中国奶酪企业可持续高质量发展的“命门”。

蒯玉龙坚信，面向未来，从原料奶到奶酪，包括其中一系列衍生产品例如乳脂、乳清的再加工再利用，不仅仅关系到整个企业的成本控制和技术实力，甚至在很大程度上成为整个中国乳制品领域深加工水平的体现。这一架构体系的持续投入和有效建立是确保妙可蓝多实现更长期战略目标的核心能力，是真正实现妙可蓝多=奶酪的“国之重器”。

3、生态型奶酪企业的价值共创

3月6日妙可蓝多十周年庆典暨终端合作伙伴发展大会上，作为妙可蓝多新任掌门人，蒯玉龙第一次公开亮相，发布了他对于中国奶酪行业的发展趋势以及企业未来战略方向和实现目标的方法论与工具箱。

达成行业共识的是，中国奶酪的崛起，光靠妙可蓝多一家企业难以实现。2021年的一份关于中国奶酪行业发展调查报告显示，在未来若干年内，中国奶酪产业发展面临三大挑战：

第一、中国消费者认知度和接受度的问题。奶酪在中国属于"舶来品"，缺乏饮食文化上的习惯性支撑，消费者对食用方式认知不足，导致消费频次和渗透率低。

第二、产业壁垒突破与成本控制的问题。中国奶酪产业起步晚，在菌种、发酵工艺、设备等核心环节存在技术短板，导致原料依赖进口、生产成本高、波动性大的不足。

第三、市场规模的问题。目前中国奶酪市场规模大约达到400亿（含C端+B端），奶酪在中国乳制品消费中占比不足5%，远低于欧美国家的30%以上，人均奶酪年消费量约0.2kg，仅为日韩的1/10。

作为奶酪行业的资深从业人士，蒯玉龙对以上三大挑战显然具有清醒的认识。他认为，市场空间不足，渗透率低，既是挑战，更是机会。首先一定要让所有消费者都清晰地感知到“奶酪是高营养密度”的食物这一认知，至于目前不知道怎么吃奶酪以及奶酪产业端的自主化能力尚不足，都不足以构成根本性矛盾。

其核心的逻辑在于：越来越多的消费人群重视健康和营养，只要普罗大众都知道奶酪是浓缩的牛奶精华，这就已经形成了既定的潜在的庞大市场，那么接下来通过产业端的规模化和效率提升促进需求端释放既有的市场规模就是顺水推舟，水到渠成的事情。

但要解决前述这些挑战，不仅在于市场端的需求培养，更多在于产业端的转型升级。妙可蓝多作为头部企业，需要成为“生态建设”的先行者，要从整个行业的角度布局“森林”而不是成为故步自封的“花园”。

蒯玉龙希望，一方面，妙可蓝多能够成为中国奶酪行业的“生态型企业”，积极推动整个行业的整合与共建。另一方面，也希望在行业大发展的过程中，妙可蓝多从原本单一配套产业链条上的“链主”进化为驱动、吸引更多资源和领域共同进化的“网络化中心”。

蒯玉龙坚信，依托蒙牛全集团全体系的大力赋能，生态型奶酪企业这一宏大构想一定能更有机、更深入地得以实现。蒯玉龙上任以来，蒙牛集团与妙可蓝多的互动进一步加强。今年2月26日，蒙牛集团总裁高飞率团队首次前往妙可蓝多上海总部，提出五项建议与要求。在整个一季度，蒙牛集团研发体系、奶源体系、市场营销体系、人力资源体系等等各大核心业务和职能板块对妙可蓝多形成了全方位的无缝对接和专业赋能。

罗马不是一天建成的。中国奶酪产业的生态体系在横向上涉及到产品创新、市场渗透、消费教育等等环节，在纵向维度上的技术积累、人才培养、设施设备自主化，甚至上游的奶源利用、原料品质稳定、性价比优势构建等等都牵涉深广。

妙可蓝多不仅仅是中国奶酪产业生态上的那个领路者和实践者——在产业整体发展过程中逢山开路遇水搭桥的拓路先锋，更需要成为一个拥有深度智慧和高度前瞻性的思考者和洞察者。

蒯玉龙带领的妙可蓝多团队，这群人与这个组织身上的特质揭示着中国奶酪产业在未来进一步大发展的所需条件：既要有实干的精神，还要有闯荡的勇气、洞察的智慧，更需要深刻的信念与感召力。

生态的本身就是共同发展，从需求侧看，要真正满足消费者的潜在需求，甚至与他们在情绪和价值观上的共鸣与认可。从供给侧看，需要让更多产业关联方和产业资本产生信任以及清晰的展望，引导更多资源关注和汇入到奶酪这一趋势性赛道。