罗森（中国）张晟：口头上少说说知己知彼，多想想知天知地｜对话·零售人⑩
2019年09月02日
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联商网消息：8月30日，罗森（中国）投资有限公司副总裁张晟做客今日头条财经频道和联商网联合举办的“对话零售人”栏目，分享了便利店行业见解和罗森的发展经验。
在中国开出超过两千家门店的罗森已经成为中国便利店产业的明星代表。但在过去23年的发展中，罗森也曾遭遇磕磕绊绊。作为曾带领罗森华东市场走出困局关键人物，张晟分享了罗森发展的两个重要经验：充分授权和柔软的身段。他认为，对于便利店行业，规模是充分条件，管理精细化+产品精致化是必要条件。
关于目前国内便利店需要改进的地方，张晟用一句话进行了概括：口头上少说说知己知彼，多想想知天知地。在他看来，如果一直只看别人的话，就只是模仿，永远难以超越。比起过分关注竞争对手，更应该留心国家的政策、经济的动向、环境的变化以及消费者的变化。每一代人的观念习惯等迭代很快，“00后和未来的10后，他们会成就什么样的行业？可以多看看，多想想，我们的00后要什么，我们10后要什么。”
以下为微访谈实录：
《联商网》：罗森进入中国市场很多年了，你曾说在中国交了很多“学费”，慢慢摸索出了一条自己的道路。具体来讲，这背后有哪些经验？
张晟：其实对于便利店行业，我一直说规模是充分条件，管理精细化+产品精致化是必要条件。在便利店企业的发展中，往往大家会过分追求门店数，或过分追求单店盈利。但其实我们这么多年摸索下来发现，适度的速度才是最需要的。为什么说规模扩展过快有问题？便利店企业发展速度过快，只能通过标准化和集权实现，那么往往开出来的店都是千店一面的。而中国各地的气候、地域文化历史和生活习惯其实有非常大的区别，如果千店一面，一定是没有未来的。过度的追求速度会产生这样的情况。
所以罗森这些年做下来，一个是充分授权，一个是柔软的身段，这是我们这些年来在中国发展比较大的经验。关于便利店行业的发展，日本有很多经验可循，但是不要忘了日本只有三十多万平方公里，而且也是东亚地区贫富差距最小、民族最单一、生活习惯相对一致的地方。所以日本的很多经验可以参考，但不可以照抄。
《联商网》：随着新零售概念的火热，新零售便利店兴起，吸引了资本和市场的关注。您怎么看所谓“新零售”和传统便利店的差异？您是如何理解“新零售”这个概念的？
张晟：应该说新零售和传统零售的概念越来越模糊了，当初马云先生提出新零售可能更多是希望有思路上的创新。对传统便利店而言，需要在经营思路上、想法上有更多创新。也就是说“客从哪里来”，也许以前只要找到好位置客人就会来，而现在有线上线下、有会员经营。无论是新零售还是传统零售，永远不变的一个要素是产品。所以这些年我想更多的应该是模式创新+产品创新+服务创新，有这些驱动才能把零售做好。
关于新零售，我觉得还是要回归零售的本质。其实新零售这些年做了很多，我们看到的很多新零售现象，可能更多是模式上的创新，或技术上的创新。但做这两种创新的企业有很多都碰到了瓶颈。有的是根据他的product out，也就是以自己的技术，以自己的想法为主线去做。但零售最重要的是market in，如何接地气才是最主要的。这些年应该说我的想法没有变。我们传统零售需要思路上的创新、方法上的创新，但是新零售方面，这些年走得磕磕碰碰的最主要的原因，可能更多是不接地气吧。
《联商网》：近几年罗森不断在三四线城市渗透，不过夫妻店在三四线城市占据不小规模。跟夫妻店相比，罗森在下沉市场有什么优势？为什么会向三四线城市渗透？
张晟：从国内三四线城市的经济发展状况来看，并不是所有三四线城市都适合罗森这类便利店快速渗透，所以我们在打法上会有些研究和调整。首先是店铺的布局密度。大城市人口更集中，可能更需要高密度布局。以上海为例，它是内环线以内200米左右就可以开一家便利店的竞争状态。而三四线城市生活节奏相对缓慢，不需要两百米，可能是以1公里、1.5公里的半径来开店。
同时再看夫妻老婆店。它在三四线城市的生存空间可能比一二线更好，原因在于低廉的租金，和相对分散的人口，让它可以只有一两个人就能开店。我们在开拓这类市场的时候，要考虑怎样把客人吸引过来、怎样布局，所以我们在选址上必须要和夫妻老婆店有所不同。
罗森从2014年起就进入了江苏江阴，但我们发现是遇到了一些问题的。可能最主要的一个是，当初我们认为盒饭可以打遍天下，可以跟夫妻老婆店做出差异。但我们现在觉得并不是，因为这个地方生活节奏缓慢，周边的一般餐饮价格比较便宜，你很难形成足够的优势和差异化。所以这两年，我们把甜品、面包等作为主线。因为即便在三四线城市，人特别是年轻人对口感的要求细化、对相对高端的产品有需求。此外这些年一些前店后工厂式的连锁面包店在发展中也遇到了一些瓶颈，这可能给我们带来了更多机会。
《联商网》：罗森有很多甜点等产品受消费者欢迎，跟其他品牌相比这也是能做出差异的地方。您怎么看自有品牌对便利店发展的重要性？
张晟：之前有很多人走到一些误区，有些外资品牌也到处宣扬自己的自有品牌的占有率达到多少、鲜食比例占到多少。我永远不变的一个概念是，纵观全球，做自有品牌特别是鲜食的一个自有品牌，绝不是贴牌就行，也不是为了降低成本而增加更多的利益。很多人觉得自有品牌多了毛利就高了，所以会有更多利润。如果是这样去想这件事的话，就会产生很多误区。
我们要知道做自有品牌，比降低成本更重要的其实是差异化。就是如何形成和别家的差异化。不仅是在技术、口感上的差异化，必须还要有对整个系列产品的策划、原材料的研发、对市场的需求的捕捉等方面。此外做自有品牌不同于贴牌，如果只是把别家的产品拿过来贴牌，就难以形成差异化。其实从90年代末期开始，中国的连锁超市、大卖场甚至有些外资卖场，就是主打贴牌、自有品牌来的。为什么没有做成功，不仅是成本的问题，更主要的是有没有差异化的问题。同样，对于便利店来说，自有品牌永远是味精，而我们的常规商品永远是盐，盐和味精的比例永远不能错。
《联商网》：罗森扩张、开店的理念是什么？
张晟：扩张的第一步不会是为了店铺数而扩张，这是罗森坚决不要做的。首先一定要有需求，罗森进入以后，要做出一些差异化。这是最关键的。第二，我们在拓展的过程中，必须和加盟商、被授权方有共同的理念。便利店是薄利的行业，不是暴利的行业。所以我们在进入的时候不追求一时一刻的高日销，更主要的是如何满足消费者的需求，能够时刻稳定地做好这一块。
《联商网》：您曾表示罗森现在主打的客户群是12-19岁的人群，为什么这么定位？从便利店的营业时间、选址和价格来看，其实白领来的也比较多。
张晟：这里要纠正一下，不是主打，是吸引更多的这一年龄层的人群进入到便利店来。12岁之后大家开始对金钱有初步的概念，逐渐开始单独思考，逐渐逐渐地离开父母，开始单独生活。特别到十八九岁进入大学，他们开始需要生活，或者进入社会工作，开始形成自己的需求。这个人群在成长过程中，可能第一次接触的更多是实体店，而不是线上店。大家要知道，十四五岁的小孩的父母基本上也不会让孩子在网上购物，除非在父母的监督下网购。所以当他们第一次花钱、第一次在实体店体验的时候，走向哪里，如何让他们走到我们这里来，让他们对传统实体零售有好印象产生好习惯，这是非常非常重要的。他们这个年龄基本上不会走进大卖场和超市，也不会走进百货店。可能对他们来说身边的便利店有别于传统的小菜店、小杂货铺、夫妻老婆店等等，我们希望便利店既可以给他们一种新鲜的感觉，同时也让他们父母觉得食品安全有保障。我们看日本的零售业，有人会惊呼日本的老人走进便利店。我说你们这句话错了，是将近50年前的第一代便利店的客户群已经变老了，而不是老人走进便利店。要改变人群的习惯是非常难的。所以从年轻人抓起，这个是我们目前的策略。
《联商网》：以您的观察，目前国内便利店行业有哪些不足，哪些需要改进的地方？
张晟：目前便利店行业里，大家都很努力都想做好。但还是一句话，口头上少说说知己知彼，多想想知天知地。知己，就是知道自己的公司，这是应该做的。知彼，就是知道我们的竞争对手，日系便利店在做什么、新兴便利店在做什么、我隔壁的便利店做什么。但如果你一直只看别人的话，你只是模仿，永远难以超越。而孙子兵法有一句话叫，知天知地，胜乃不穷。这句话是什么意思呢，天，就是国家的政策，经济的动向，环境的变化；地，是消费者的变化，你到底面向哪些消费者。我相信90后、95后、00后和10后，每一组人的想法都是不同的。这些年我们中国经济高速发展，每一代人的观念习惯等迭代很快。我觉得60后、70后成就了传统超市，80后成就了淘宝网购，90后成就了饿了么和美团这样的企业。00后和未来的10后，他们会成就什么样的行业？可以多看看，多想想，我们的00后要什么，我们10后要什么。
《联商网》：您觉得做好便利店的关键是什么？产品还是定位或是管理等等？
张晟：我相信先有定位才有商品。因为在定位之前更重要的是targeting，你的客户群是谁。然后在这个客户群中间，你把便利店定位在什么位置。我相信这才是最最主要的部分。此外，精细化的管理、精致化的商品，才是经营好便利店的必要条件。前几个问题是战略性的问题，后几个是战术战斗性的问题。
【对话·零售人】联商网和今日头条财经频道联合推出的微访谈栏目，邀请零售业企业家、专家，聚焦行业发展，解读零售动态。
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