文/陈锋 

编辑/子夜 

上世纪90年代，欧洲管理大师查尔斯·汉迪提出了“第二曲线”理论：

任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），企业持续增长的秘密，是在第一条曲线达到峰值乃至消失之前，开始一条新的S曲线，通过引入新的业务、产品或模式，来开启第二次增长阶段。

过去数年里，查尔斯的这一经典理论被很多企业和企业家奉为圭臬，也在多条商业赛道被陆续验证。

智能清洁赛道的代表性公司之一云鲸智能（下称：云鲸），近两年的业务走向，大体符合这一理论。

自2016年成立以来，云鲸此前大多数时间里聚焦在扫地机器人赛道，并在短期内迅速完成了市场验证，成长为了扫地机器人赛道的独角兽之一。

2023年，在扫地机器人品类之外，云鲸适时切入了洗地机这一细分赛道，至今已推出4款产品，最新款旗舰产品S2在今年上半年发布。

尽管入局洗地机赛道的时间不算长，但云鲸过往在扫地机器人赛道验证过的高成长性，如今又一次被市场验证。

刚刚过去的618，云鲸的GMV突破8亿，同比增长了93%，其中扫地机、洗地机GMV涨幅，在行业TOP 4品牌中均排在首位，国内市占也同比提升5.13%。

不难发现，洗地机，已经成了云鲸的另一条增长曲线。

1、从一条腿走路到两条腿跑步，云鲸第二曲线也起势了

2023年4月份推出洗地机产品之前，云鲸的高速成长，主要由扫地机器人这一品类推动。

2019年，云鲸推出旗下第一款会自动清洗拖布的扫拖一体机器人J1，迅速打开了市场。短短一年后，云鲸在扫地机器人领域的市场份额攀升到了10.5%。

后来随着迭代产品J2、J3的发布，云鲸稳定跻身扫地机器人头部阵营。

奥维云网数据显示，今年一季度，中国扫地机器人线上零售占比中，云鲸的市场份额为16.25%。

不过这一过程中，家用智能清洁市场也在加速发生着新变化——洗地机成了市场规模增速最快的一个细分品类。

2020年至2022年，洗地机全渠道销售额由13亿元增长至100亿元，2022年，在清洁电器行业整体下行的市场环境下，洗地机品类仍保持了72.4%的高位增长态势。

图源国金证券 

再到2023年一季度，洗地机再次超越扫地机，成了清洁电器第一大品类，销售额占比达到了31.1%。

洗地机快速增长背后，供需两端都有推动力。

在需求侧，疫情期间用户拖地需求在持续释放。《中国家庭擦地需求与专用擦地机器人技术趋势》显示，中国地面材质以瓷砖和木质地板为主，其中43%为木地板材质、56%为瓷砖材质，地毯仅占1%。而地面清洁中的拖地是必不可少的环节，每周拖地1次及以下占比仅为18%左右。

而高性能洗地机，在某种程度上实现了“扫把+拖把→吸尘器+拖把→洗地机”的清洁品类电动化的产业变迁，针对中国特有的硬质地面，把“吸尘+强力去渍”功能合二为一。

这一背景下，云鲸在2023年进入这条新赛道，加速探索品牌增长的第二曲线。去年5月至今，云鲸相继发布了S1、S1 MAX、S1 PRO、S2这四款产品，其中S2在今年4月发布。

在这条赛道，云鲸复制了几年前在扫地机赛道的增长故事。

云鲸下场推出洗地机产品时，市场竞争态势已然白热化。据奥维云网的统计数据，2020年，中国市场洗地机线上品牌仅有15家，但到2023年时，这个数字已经来到了250家以上。

不过至今短短一年的时间，凭借着精准的市场洞察及创新产品力，云鲸已经在这条赛道站稳了脚跟。

今年618期间，云鲸洗地机品类表现不俗。云鲸洗地机S2拿下了天猫、京东、抖音三平台首发行业排名TOP 1。此外，在天猫平台，云鲸S2在洗地机新品榜、618热卖榜均位列第一；在京东平台，S2首发即登上了洗地机热卖榜TOP 1；在抖音平台，2000元以上新品中，S2也排名第一。

不难发现，参照“第二曲线”理论，在扫地机这一业务还在驱动公司成长的同时，洗地机，正加速成为云鲸的又一条增长曲线。

而且长远来看，云鲸的增长趋势也很有可能持续下去——在洗地机市场规模持续扩大的背景下，云鲸过去已经屡次向市场验证了其成长性，某种程度上，其核心被验证的能力，其实是包括了技术能力、产品理念、产品能力等在内的综合能力。

2、从理念到产品，云鲸智能如何实现差异化创新？

尽管2023年才推出第一款洗地机产品，但云鲸的布局事实上要更早一些。

“2021年的时候，洗地机市场就已经出现增长的苗头了，我们就去研究这个品类为什么卖得越来越好。”早在2021年时，云鲸创始人兼CEO张峻彬曾对媒体这么说道。

起初的市场调研，也确实让云鲸认识到了洗地机品类的市场潜力。

当时，云鲸认识到，在很多小户型或者地面卫生状况非常糟糕的家庭中，扫地机器人能够发挥的作用其实十分有限。

另一方面，云鲸也发现，洗地机是一个能够弥补扫地机器人短板的存在，比如洗地机的使用门槛相对更低、使用者的参与感更强等，更能够满足用户多元的清洁需求。

不过云鲸并不打算简单地做市场的跟随者，它希望为用户提供差异化价值。

这源于张峻彬对产品、对市场竞争的思考。

张峻彬此前曾对媒体表示，“对云鲸来说，单纯复制一个产品，不是一条赢得市场的捷径，相反是一件危险的事。”

回过头看云鲸的成长路径，这种理念贯穿了这家公司从扫地机到洗地机这两大品类的布局全过程。

做扫地机器人产品时，云鲸的首款产品J1，是全球第一款具有拖布自清洁系统的产品，打通了扫地机解放双手最后一环，同时解决了拖布清洗可能导致二次污染这一痛点。

J1也在某种程度上重新定义了这一品类——J1之后，自清洁方案快速被市场跟进，自清洁产品占扫地机行业销售额的比例，从2019年的不足1%，快速提升到了2021年的38%。

此外，云鲸的第二款扫地机器人J2，是市面上首款能自动换水的产品；再到今年4月份发布的“云鲸逍遥001”，又是行业首款全智能清洁机器人，包含了“双芯双目架构”“自适应动态清洁”“健康静音集尘”等技术，也首次把大模型用到了扫地机器人上。

切换到洗地机赛道时，云鲸延续了这种理念和打法。

云鲸洗地机S2的发布会上，张峻彬说，云鲸一直认为，好的产品一切都要回归用户价值、回归使用场景。

这对应的是，云鲸首先需要理解中国家庭用户对洗地机的真正需求是什么，再通过技术创新将用户所需的能力呈现在产品上。

基于七年服务中国百万家庭清洁习惯、长期的核心用户访谈，云鲸重新梳理并深刻理解了中国家庭的清洁画像，最后发现，适合家庭用户清洁产品的洗地机，需要在“操作轻巧、重污处理、毛发清扫、自清洁维护”四个层面都表现优异。

这一洞察下，云鲸定位洗地机S2是一款“能真正解决中国家庭清洁需求的洗地机”，它更轻巧更灵活清洁能力也更强了，它更熟悉中国家庭的常见脏污，它的智能自清洁水平也更强了。

综合来看，云鲸过去几年所呈现出来的市场竞争力、频频打造出爆款的能力，更关键的原因在于，它在更深刻地去感知、洞察用户痛点，再进行差异化创新。

在更底层，技术能力又进一步了夯实云鲸智能的创新力。

云鲸向连线Insight透露，目前，云鲸的产研团队占比达到了43%以上，核心技术人员来自苹果、微软、艾默生、大疆、华为等国内外知名企业，在机器人设计和研发上经验丰富。

同时，云鲸已经累计申请了超1000篇技术专利，针对风机设计、电机设计、电池安全、无线传输、AI识别等清洁机器人的核心技术，都已经建立起了专门的研发平台。

3、从慢到快，云鲸智能如何加速度？

自2016年创立至今，在外界印象里，云鲸一直是一家“慢”公司。

无论是起初的扫地机还是如今的洗地机，从首款产品推出的时间到迭代速度、到产品的丰富度上，云鲸都不激进，甚至有点过于保守。

它过去的成长性来自于，几乎每一次，每一款产品，它都能“后发制人”，依托爆品打法拿到市场份额。

客观来看，这是云鲸最大的优势，但也可能带来局限。面向未来更激烈的市场竞争，云鲸需要加速。

我们也看到，自2023年以来，云鲸正加速撕掉过去“慢”的标签，开始加速。

按云鲸的规划，今年下半年，其还将陆续推出不同价位段的产品，丰富价格段布局。

新品推出节奏加快之外，云鲸在线下渠道的铺设节奏上、在海外市场的布局节奏上，也在加快。

今年以来，线下渠道已经成为云鲸的一个重点。此前公司曾透露，2024年，将加快重点城市线下体验店的布局，全年计划覆盖全国20座省会城市，开设80家门店。今年4月，云鲸一口气在成都、重庆、西安、武汉等九座城市开设了十家门店。

再来看海外市场。去年大规模拓展海外业务以来，云鲸呈现出了迅猛态势。

云鲸向连线Insight透露，2023年9月，云鲸海外业务营收大幅增长了350%；今年一季度，云鲸海外业务的营收同比增长了700%。其中，今年3月，云鲸高端旗舰机Freo X Ultra在北美上市首日，就登上了美国、加拿大亚马逊热销榜第一、亚马逊新品榜第一。

截至今年一季度，云鲸已经全面布局北美、欧洲、日本、韩国、澳大利亚、东南亚等30多个国家和地域市场，覆盖了全球超200万用户家庭。

全面加速背后，云鲸更深刻的变化源于内部——在外界难以感知到的组织能力、管理规范性、创新体系等维度上，云鲸在加速迭代和升级。

“一直以来，大家在看一家企业的时候，更多的只是关注表面上的产出。很多人是没有办法深入到企业内部看变化的，而一家企业此时此刻的产出，很可能是两年前组织迭代升级的必然结果。”此前，张峻彬曾如此表示。

与此对应的是，过去两年里，云鲸同样也在不断进行组织迭代和升级。

2021年，云鲸加速了团队的扩张速度，那年结束时员工规模从200多人扩张到了1000多人，如我们上文所述，其中四成以上是产研人员。

再到2022年，云鲸开始建立了创新开发平台，将研发部门全面中台化。其用了将近一年时间，搭建了一个标准管理体系，包括用户研究、产品创新、量产开发的诸多环节，以此来提升产品开发效率，支撑起多产品线同时布局的策略。

由此来看，云鲸从一家“慢”公司变成一家“快”公司背后，本质上其实是企业组织建设的成熟、创新开发平台的完善、技术沉淀等多重因素综合发力的结果。

张峻彬将这个过程称作是“蓄力”，他希望让云鲸具备更加扎实的底层能力，“我们有时候也会对一些企业做战略研究，我们发现很有意思的点是，预判一家企业两三年后会不会发展得好，其实是通过组织判断，不是通过现阶段的业务判断。通过组织结构，包括管理规范性、创新体系的搭建，两三年后一定能够变得更好。”

从这个角度来看，你很难将云鲸如今的全面加速，简单概括为一个爆发式谋求业务扩张的过程——云鲸的改变，更像是一个顺其自然的过程。

而内部的变化源源不断为这家公司提供新的动力、更扎实的支撑。可以预见，无论是从线上到线下的渠道扩张，还是从扫地机到洗地机的品类扩张，又或者是从国内到海外的市场扩张，云鲸的增长潜力，将加速释放出来。