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海尔出海创牌的三步跃迁,如何做到步步领先?

06月20日 20:35

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文/纪德

编辑/子夜

越来越多的中国企业进入全球化的“大航海时代”。

以字节跳动、小米、华为、海尔为代表的中国企业,逐渐站在世界舞台的中心。6月20日,谷歌Google&凯度联合发布《2024年中国全球化品牌50强》榜单及报告,其中字节跳动和小米位居榜单前两位,海尔连续8年稳居10强,蝉联家电行业第一。 

这一由谷歌与凯度双方携手打造的榜单,至今已延续到第8年。综合了凯度品牌力模型的评估方法,与谷歌的大数据收集能力,并在美、英、法、日、印等全球多个市场进行了大量一手消费者调查,该榜单堪称衡量中国品牌全球化影响力的一把“标尺”。 

在这些出海先行者中,海尔是上个世纪就已走出国门的企业代表,如今不仅创造了一个让中国人为之自豪的世界名牌,还成为了全球用户喜爱的本土品牌。 

复盘海尔全球创牌的过程,可以发现其经历了自主创牌“走出去”、本土化创新“走进去”、高端创牌“走上去”三次跃迁,在每一步领先的基础上,实现了步步领先,值得每一个打算出海的中国企业借鉴。

1、出海第一步,中国企业的两种选择

背靠制造大国的供应链和劳动力优势,家电是国内较早走出国门、开启全球化尝试的行业之一。 

1986年2月,国务院印发《国务院关于鼓励出口商品生产扩大出口创汇的通知》,包括家电在内的很多中国企业行动起来,开始走向海外。 

当时大多企业的目的是“创汇”而非“创牌”,更偏向于选择一条出海捷径——为他人做代工,产品贴牌出售。

这是一个能够快速获得收入的方式,但弊端也很明显,大部分蛋糕被跨国公司收入囊中。长远来看,中国企业没有自己的品牌,无法被异国他乡的消费者记住,只是一个可以被随时替代的“大车间”,生存空间极为受限。 

与这条快速赚钱的捷径相对应的,是另一条难度更高、投入更大、回报周期更长的“窄路”——自主创牌。放在当时的环境下,选择这条路的企业似乎并不聪明。 

海尔就是自主创牌这条“窄路”上坚定的探路者。从拒绝被并购、出口德国、美国建厂三个故事,我们可以管窥一二。

1992年,大量跨国公司在中国制造红利的吸引下,开始到中国找代工厂,寻找可以并购的中国制造企业。彼时通用电气(GE)看中了海尔的成长潜力,曾积极开展并购洽谈,但遭到了海尔的果断拒绝。 

海尔董事局主席、首席执行官周云杰在回顾那段历史时提到:“如果选择接受并购,管理层的收入会有很可观的提升,但世界上不会再有海尔这个品牌。” 

让海尔品牌响遍全球。站在今天再看当时的情形,显而易见的是,海尔在出海的第一步就为自己争取了一个身位的领先,也为后来的步步领先打下坚实的基础。

彼时发达国家的家电业蓬勃发展,品牌竞争力十足。缺乏品牌影响力的中国企业要加入进来,获得当地消费者的认可,难度可想而知。 

1990年,海尔品牌出海的第一站,竟然选择了发明冰箱的“制造强国”德国。尽管海尔冰箱通过了德国安全认证,但德国经销商并不相信海尔这么快就可以和德国货竞争。他们把海尔和德国市场上十几个品牌冰箱放在一起,进行盲测。结果十个指标,海尔得了八个第一,成绩是最好的。德国经销商当即下了2万台订单,海尔全球自主创牌由此迈出了艰难但值得尊敬的第一步。 

与狼共舞,先难后易。1999年,海尔投资3000万美元在美国南卡罗莱纳州设立海尔美国工业园,在本土生产家电产品,并将设计、营销中心也设立在当地。 

美国南卡罗莱纳州建厂奠基仪式,图源海尔集团官网 

这种不按常理出牌的打法引发了外界的质疑,海尔想的却是,与狼共舞才能迅速缩小与发达国家企业的差距,更好地在全球创牌。

事实再次证明海尔做对了。海尔在美国建厂前,在美国的年销售额不到3000万美元,由于该建厂项目的带动,海尔在美国的年销售额3年内提高到2.5亿美元,增长了8倍。 

随后,海尔在全球主流国家开展本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”布局,以更坚实的基础设施去支撑全球品牌建设。 

“三位一体”这步先手棋是危险的,海尔下了极大的决心,代价是用26年的时间才实现了海外市场的营收平衡。 

但先手也往往能带领棋局走向胜势。如今,中国家电产量占全球家电产量的56%,但中国自主品牌家电在海外市场的品牌份额只有8.5%,在这8.5%里面,海尔的贡献达62%。也就是说,在海外每10台中国自主品牌的家电,有6台是海尔牌。

坚持自主创牌的海尔,现在不仅可以与国际品牌“掰手腕”,更是全球用户所熟悉的“中国面孔”。 

2、出海第二步,本土化如何筑高墙?

当在欧美市场打开了一个突破口,海尔同时也发现了一个新世界:全球家电市场实际上由一个个碎片化的小市场组成,企业需要提供差异化的产品、服务、体验,不然很难撬动不同市场的消费心智。

在巴基斯坦,消费者因家庭人数多、喜欢穿大袍子,海尔为当地人专门设计了大容量全自动洗衣机,一次能洗32件大袍子。空调几乎是当地全年必需品,用户苦于电费贵,为此,海尔创新了当地首款太阳能混合空调,在晴天利用太阳能,阴天和夜晚则切换到电网供电,不仅给用户省钱,还更加绿色环保。 

巴基斯坦太阳能空调,图源海尔集团官网 

在泰国等东南亚地区,夏季酷热,当地人家里常年开空调、喝冰沙,海尔根据这个特点,研发了空调自清洁专利技术,并且在冰箱上专门设计了可制作冰沙冷饮的变温区,用技术创新去适应当地用户的生活习惯。考虑到当地经常换洗空调被,传统洗衣机筒径小于500mm,被子等大件衣物无法充分舒展开,洗涤不彻底,海尔推出601mm超级大筒径洗衣机,满足用户洗被子等大件的需求。 

在日本,海尔调查发现日本41.4%的用户对现在的厨房空间表示不满,2人以上在厨房一起做饭就会导致空间拥挤,并且由于日本女性普遍身材娇小,经常出现很费力才能取到冰箱深处物品的情况。海尔据此推出500L的TZ51H超薄冰箱,不仅改善了厨房空间,也让女性能很容易就取到冰箱最顶层最深处的物品。 

在欧洲,拥有空调的家庭不到5%,除了环境和人文原因之外,高昂的安装费也导致空调普及率不高。 为此,海尔推出F系列智能空调,并针对意大利本土化需求迭代升级推出了“易安装”功能,把原来需要两个人安装的活儿变成了一个人即可完成。 

在美国,用户洗衣洗烘时间长还耗电,GE Appliances与Haier洗涤、海尔欧洲“三方合力”,研发出Combo热泵洗干一体机,于2023年以Profile品牌成功上市,行业洗烘普遍需要6小时,Combo仅用2小时就能完成,还节能50%。 

以本土化的差异产品为载体,海尔与当地用户建立品牌沟通的桥梁,背后离不开本土化研发、本土化制造、本土化营销“三位一体”布局的支持。 如今,海尔已经在全球设立了10大研发中心、71个研究院、35个工业园、143个制造中心和23万个销售网络,服务全球10亿用户家庭。 

海尔品牌在海外,图源海尔集团官网 

需要注意的是,“三位一体”的本土化布局只是第一步,遍布全球的研发、制造、销售网络都是与用户零距离交互的触点,把当地市场的用户需求源源不断地接入进来,才实现了海尔在海外本土市场更好的成长。 

这也是为什么很多本身就是当地本土化的企业也难免走向衰落,如果没有关注用户,闭门造车,就算有了本土化的产业链体系,也会被市场抛弃。 

“人是目的,不是工具,当人的价值无限大时,我们的市场就会无限大。” 周云杰表示,这也恰恰是海尔出海创牌的第二步——本土化筑高墙的关键所在。对于走出国门想兼顾Global和Local的企业来说,海尔的领先探索无疑值得作为参考范本。 

3、出海第三步,中国品牌全球化的想象力在哪? 

6月20日,谷歌携手凯度BrandZ发布《2024年中国全球化品牌50强》榜单及报告。报告指出,如今出海已从中国企业的“可选项”变成了“必选项”,中国产业链生态优势叠加创新科技成为中国全球化品牌的新竞争力。 

那么,中国品牌全球化,新的想象力在哪?

“质优价廉”是中国品牌的代名词,如何通过全面而深入的全球协同能力,实现高端品牌的突破,是目前中国品牌在世界舞台上更进一步的主流方向,也是业界共识。 

在全球供应链方面,要求企业的研发、制造、供应链管理等各环节都需要具备协同能力。在全球组织架构上,要求企业遍布世界的组织团队,不能成为一个个孤岛,要汇聚成一股力量协同前进、提升效率。 

X11洗衣机在IFA展展出,图源海尔集团官网 

这里需要提出一个问题:中国企业的高端创牌进展如何?

高端化的成功与否,首先从品牌的溢价能力和海外消费者的接受程度来判断。从海尔来看,其品牌溢价能力,不仅相比自身的以前有了很大提升,比起海外主流市场的高端品牌也不逊色。

2004年,海尔在欧洲的冰箱畅销型号价格仅为99欧元。2014年,海尔在欧洲推出了1米宽的全球最大容积的法式对开门冰箱,售价达到2999欧元,是当地商场里卖得最贵的冰箱。 

而在大西洋彼岸的美国,海尔推出的Combo大滚筒洗衣机,零售价高达到2899美金,这让渠道商一度产生担忧。但半年过后,它追加的订单就突破了10万台,并带动了大滚筒洗衣机整体份额的迅速上升——从只有4%提升到19%。 

今年,海尔紧跟欧洲能源紧缺、能源价格居高不下的市场变化,创新推出了比A级能耗节能50%的海尔朗境X11洗衣机。在波兰,海尔朗境X11洗衣机价格指数高达275,洗烘一体机价格指数高达325,但实现了出样即首销,并于今年4月实现超150%的渠道完成率。 

一个有趣的细节是,如今已然成为欧洲节能标杆产品的X11洗衣机,其实是海尔位于四国的不同研发中心联合创新的产品——软硬件设计由中国研发中心负责,电机升级问题由澳洲研发中心解决,节能技术方案由欧洲研发中心提供,新风技术问题则由美国研发中心来攻克。 

海尔能将各国机构的研发资源进行整合,实现这场跨越中、澳、欧州、美国团队的优势互补、协同合作,离不开“人单合一”模式融入到各个国家的组织团队中,确保同一目标,高效推进。

美国通用家电员工见面会,图源海尔集团官网 

让我们以美国为切口,来看“人单合一”模式在跨国协同中的关键意义。8年前海尔并购美国通用家电时,后者已经连续多年经营不善。并购之后,海尔没有更换一台设备,没有派遣任何一个管理干部,只做了一件事,引进人单合一模式,便激发了全员的创新活力。不到两年,通用家电扭亏为盈,8年来,通用家电连续保持高速增长。 

不管是X11洗衣机,还是美国通用家电8年的蝶变,都让我们看到海尔全球创牌的新阶段——高端创牌,这也是站在40年节点上,海尔给世界更大的想象力所在。 

可预见的是,以“人单合一”为底层逻辑,未来海尔还会更深度地推动研发、产品、渠道等全球各类资源的有效配置,形成跨国企业独有的全球竞争力。 

4、站在40周年的节点上,海尔如何思考未来的发展?

从走出去,到走进去,再到走上去,海尔出海创牌完成三次跃迁,每一次跃迁都领先当时的主流判断,并在坚定的探索实践中实现了步步领先。 

在放眼全球之外,海尔的生态品牌探索也更进一步,形成了智慧住居、大健康、产业互联网三大板块的布局,从家电到适老产业、机器人产业、大健康产业、工业互联网、新能源、智慧城市,海尔生态的边界不断扩大,刷新全球用户对这家企业的认知,释放出生生不息的增长潜力。 

随着全球化深入发展,越来越多中国企业积极探索品牌价值,它们也将从海尔这一引领者身上,看到坚定的自主创牌信念、跨国经营布局的关键、生态品牌的活力,并从中获得启发。


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