当前，农业区域品牌多，但真正取得实效，实现畅销者少。

佳沛猕猴桃来自域外，也是个例外。

数据显示，近三年，佳沛在中国平均年增长率超过15%，2017财年，销售额高达22亿元，占全球总销售额的20%，佳沛首席执行官表示未来3-4年，佳沛在中国的销售额将实现翻番，持续领跑中国市场。

为什么同为区域品牌，佳沛能规避掉我国农业区域品牌雷声大、雨点小，有创建、无运营的问题，一直持续健康发展呢？

在粮策品牌研究院程青云看来，佳沛畅销的核心动力来源于其独特的主体化运营模式，其自组织性起，因品牌性而立，最终因市场消费性而止，农民、政府、协会、科研、企业多要素完成了聚集性闭合化循环运营。

如果说国内区域品牌各参与要素看起来像一堆散落在地的珍珠，佳沛因为找到了将珍珠串起来的主体线，所以就成为了价值连城的项链，光辉夺目，辉耀全球。

佳沛运营史  一部新西兰猕猴桃果农自觉的品牌市场史

佳沛猕猴桃最早的种植历史可以追溯到1920年，品种由一位名叫莱特海华德的人培育而成，1934年前后，猕猴桃也就是奇异果开始在新西兰大面积种植，1952年，新西兰猕猴桃开始走出本土，向外埠出口。

从1952年到1987年前后，受出口刺激，新西兰猕猴桃进入了大发展时期，种植面积高达10580 公顷，种植果农高达2700名左右，虽然一些果农种植面积低于5公顷，但普遍有自己的品牌，整个新西兰猕猴桃产业处于极速扩张也急速混乱的状态中。

而一切的变化起始于1988年，由于新西兰猕猴桃出口数量巨大，影响他国利益，美国对新西兰猕猴桃开始实行反倾销，随之日本也伤口撒盐，拒绝进口新西兰猕猴桃，新西兰猕猴桃产业瞬间断崖式下跌，损失惨重。

痛定思痛，变革图存，自此，新西兰进入了由个体发展向整合发展的转变，抱团出击，打造区域品牌的战略发展阶段。

与国内区域品牌打造不同的是，新西兰猕猴桃区域品牌从始到终都是一个主体化非常明确的工程。

从组织形式上，新西兰猕猴桃不像国内，区域品牌是由政府、协会高位推动，企业、农民低位支持，以授权为新核心的组织结合形式，而是由果农自愿组建“营销局”，自觉组建公司，然后由政府支持的发展模式。因为品牌本身就是由操盘者自己打造的，所以最大化激发了区域品牌的主体积极性，能始终葆有推动的激情。

从市场运营上，新西兰猕猴桃也不是一开始就推出“佳沛”品牌，走高举高打的发展路径，而是基于市场发展阶段，先通过运营主体实现区域资源的整合，完成品种选育、种植、采收、包装、储藏、物流、配售、广告的统一，在此基础上，后推出了识别更为集中的“佳沛”品牌，从而确保了组织与市场等产业资源的聚合性，最大化确保了区域品牌对于市场冲击的有力。

另外，从利益链上，因为新西兰猕猴桃从组织到运营皆由农民为主体推动完成，所以在利润分配上，按劳分配，区域品牌市场运营的好坏直接关系农民的收益、公司的利益，“与己相关皆卖命”，最大化保障了产业市场运营的稳定性。

正是这种产业的稳定性，市场资源的整合性和组织形式的一体性，让新西兰猕猴桃区域品牌的主体化模式就像一柄尖刀，规避了区域品牌公地无人管，一控就死，一放就乱的问题，成为了新西兰的一张水果名片，雄霸全球。

新西兰猕猴桃主体化模式的1+4工程

具体来说，1为从自发到自觉的市场化农民，4则是组织、企业、品牌、股份的配套化。

从自发到自觉的市场化农民是新西兰猕猴桃持续发展的核心主体，也是基石。如上所述，其最初决定捆绑到一起创建标准化区域品牌是市场倒逼所致，但随着新西兰猕猴桃再次跨洋出海，形成规模效益，打造区域品牌就逐渐成了新西兰果农的自觉选择。

这种自觉选择最大的表现就是“新西兰奇异果营销局”的成立。其的职能相当于我国的协会组织，不同的是，新西兰奇异果营销局不是政府、民间的衔接单位，也不是政府官员任职，而是由果农组成的营销组织，主要功能是在政府支持下，保证当地猕猴桃区域品牌、产业有序发展。

从1988到1997年，新西兰奇异果营销局显著的功绩有二：

第一、在新西兰奇异果营销局组织监督下，不仅最初有强烈意愿做区域品牌的2000果农注销了自己的品牌，而且少数不愿意注销的果农，因为被营销局限制单独出口销售，从而保证了区域品牌的单纯和市场集中效应。

第二、在营销局的努力下，当地政府对猕猴桃区域品牌进行了立法，新西兰政府规定，果农不可擅自向国际市场销售新西兰奇异果，任何果农以个人的名义出口销售被视为违法。

内有政府立法，外有营销局核查监督，自此，新西兰区域品牌猕猴桃真正成为了一颗品质、标准双重统一的果子。

市场瞬息万变，要让区域品牌长效发展，也必须随时而变。正是为了应对国际市场的变化，1997年，新西兰奇异果营销局顺应市场发展规律，改组成“ZESPRI新西兰奇异果国际有限公司”，统一负责新西兰猕猴桃在全球的销售。

如果说企业化保证了新西兰猕猴桃市场竞争的锐利度，那么同期推出的“佳沛”品牌就保证了新西兰猕猴桃认知识别的统一性。其一直以健康生活为导向，通过不间断的品牌化推广措施，实现市场需求引导，数据显示，目前新西兰佳沛奇异果每年出产量达7000万箱，99%出口，销售市场遍及全球70多个国家和地区，占全球奇异果市场总销量的33%，高居世界第一。

这种组织化、企业化、品牌化让佳沛猕猴桃的主体化模式最大化实现了外向发展的规整度，而股份化模式的设计则为佳沛猕猴桃的主体化模式注入了一股长久的内生动力。

所谓股份化，核心内容是佳沛区域品牌的所有权归营销局、佳沛公司或者说2700名果农所有。佳沛企业规定，每年猕猴桃成熟时节，佳沛公司会通过市场、成本等多重因素估算果农的全部收益，然后通过三次支付：

第一次支付：收果时，首先支付果农30%，也即生产成本费，也就是说，有了这30%的收购费用，可以确保果农一年劳动不赔钱。

第二次支付：当果品按计划卖出时，就按照约定支付剩余70%利润；如没有卖完，就按比例支付剩余利润。对于提供优质果品的农户，公司都会有额外奖励，确保不让老实人吃亏。

当然，这还没完，随着一个财年结束，佳沛公司都会根据市场收益，以及农户原初所占土地折算股份的多少，进行分红，这就是第三次支付。

通过三次支付，佳沛或者说新西兰猕猴桃充分地与农民形成了利益共同体，也为区域品牌的发展提供了长远的品质或者说内在质量支持。

     虽然从我国现状出发，如果像佳沛猕猴桃一样，以农民为主体，创建区域品牌，受制于国情、农民意愿等多种条件，目前不太现实，但佳沛猕猴桃给我们的启发是，无论是为了振兴乡村，还是精准扶贫，要想让区域品牌有实效，走长远，必须重视主体化运营的模式。只有形成一个能融合多种利益于一体的运营主体，我国的区域品牌才能如佳沛猕猴桃一样，因为拥有独立性，可以激发能动性，充分实现了利益性，而最终完成闭环式循环发展，否则，我国的区域品牌打造很可能就像风一样，来也匆匆，去也匆匆，最终只留下一地叹息。

作者简介

程青云，粮策品牌研究院院长、蓝狮农业品牌营销策划机构合伙人。5年新闻、11年品牌营销策划职业履历。曾服务中粮、汇源、内蒙恒丰河套、山东东营垦利黄河口等百余家企业、政府机构，有六十余万字营销、管理、新闻类作品在《新食品》、《食品营销》、《科学时报?网络周刊》、《今日信息报?青年创业周刊》等各级专业报、刊公开发表，参与创建《品牌生命体》、《区域品牌鱼骨运营理论》等多个营销策划作业工具，著有湖南卫视《爸爸去哪儿》栏目官方图书、儿童文学故事集《中国名人》（湖南少年儿童出版社2015年版）。互动交流微信号：chengqingyun6688；公众号：lanshiCH