巨额债务，股票停牌，高管离职……

自2018年汇源果汁向北京汇源饮料提供42.75亿短期贷款被停牌后，汇源再次身陷舆论旋涡，被收购失败、内部家族管理、果汁产品占有率高利润低等旧事新伤，都被提了起来，被一条条扒开了质问，似乎汇源大厦将倾，不再是有口皆碑的“国民果汁”，不再是那个寄托了大众情感的“民族品牌”，相当多的人都在怀疑，未来还能不能喝到汇源果汁？

其实在粮策品牌研究院程青云看来，完全不用杞人忧天，虽然汇源目前遇到了点困难，出了些问题，但产品根基扎实，负债率可控，只要走出困难期，走出模式之痛，汇源必然会更好。

汇源 一肩挑两个大任的农业品牌

汇源，成立于1992年，以无菌冷罐装100%果汁闻名于世，1997年，经央视新闻联播重点报道，“喝汇源果汁　走健康之路”家喻户晓，汇源成为中国高浓度果汁品类代表，一直雄踞果汁产业榜首位置，占据着高浓度果汁超过50%的市场份额。

2007年，汇源果汁在香港上市，第二年汇源战略的拐点出现了，那一年，可口可乐向汇源伸出橄榄枝，希望以179.2亿港元的价格收购汇源果汁，从朱新礼来说，其一直有个大农业梦，希望布局农业全产业链，所以对收购没有异议，甚至觉得可以用被收购得来的资金做基地、做大上游资源，换句话说，可以运营更大的盘子。

但民意汹涌，觉得汇源是民族品牌，不能做大一个被国际资本收一个！经过漫长的舆情讨论，2009年，已经按照相关协议，基本把销售团队等渠道资源砍掉一大半的汇源得到了商务部最后的答复，不允许可口可乐收购汇源。

壮士断臂，豪情不减，汇源自此开始了两条路线并行不悖的运营，而这代表的恰恰是中国农业的两大出路。

出路一：工业化。将农产品变为工业品，标准化、商品化，走快消品的发展路线。

出路二：资源复合化。做上游的基地，运营产业园，形成一二三产融合的路径。

从朱新礼本意，他更希望放弃工业专心做农业，成为全球最大的农业资源型企业，但由于社会舆情的左右，汇源只能一肩挑工业、农业两个大任！

无论快消还是三产融合，一个担子就够企业承受，何况汇源一肩两任，也就从2009年之后，“一肩挑”模式后遗症开始逐渐显现。 

2011年，汇源因为布局农业产业链得到政府补贴2.01亿元，占到了净利润的64%，在果汁市场造血能力不足的情况下，2013年前后，汇源出售了成都和上海的工厂；实际上，也就从2013年，汇源开始拆东墙补西墙，用出售工厂的收益补贴利息支出，直到2018年被停牌。

问题是出了，运营确实不如以前顺畅，难道汇源就此一蹶不振了，因为家族管理？因为果汁市场销售不畅？因为产业布局？在粮策品牌研究院看来，这些只是发展中的问题，不会对汇源根基有所动摇。

从家族管理来说，杜邦、洛克菲勒、IBM等全球巨头都曾是家族化管理，照样誉满世界。在现代企业治理结构主流的当代，基于企业发展的更好，需要有效引入现代企业治理结构，但家族化管理可能会产生问题，但并不构成让汇源无法发展的充分条件。毕竟成立之初，汇源就是家族化管理。

从果汁市场来说，受到康师傅、统一、可口可乐等中低浓度果汁品牌的冲击，汇源果汁虽然在高浓度领域一支独大，但从整体运营上一直是产品多，爆款少，但二十余年来，汇源产品的品质没出过问题，有口皆碑，所以短期内，很难有谁能替代汇源在用户心中的地位，也正因此，销售不畅要解决，但同样不会对汇源的声誉有大的影响。

另外，从产业布局上，汇源并没有错，一二三产融合是全球趋势，而且任何一个产业竞争最后的壁垒都是资源，所以汇源可能因为目前布局太宽，步子迈的太大，让资金链承受了吃力之重，但从战略上，举棋落子，面向未来做现在，没有错，同样不会让汇源付出什么无法承受的代价。

况且从整个资金链条上看，尽管截至2017年年底，汇源负债总额已高达114.02亿元，但资产负债率只有51.8%，而同期可口可乐的负债率在75%左右，康师傅在60%左右，所以远远没有达到大堤决口时，也正因此，所有的痛都不是骨髓里的痛，只是暂时的果汁工业与农产产业并线运营模式的拥堵综合症造成了资金周转困难，挺过去，一切都会云淡风轻，山清水秀，健康的果汁会更健康，更受欢迎。

让汇源更受欢迎的“一性三准则”

张瑞敏说，没有伟大的企业，只有时代的企业。汇源是果汁产业和大农业产业链的拓荒者，因为抓住了时代的脉搏而实现了自己的举臂一呼，应者云集，同样，要完全走出现有的困难，同样要弘扬时代性，实现“产品、通达、互动”三大运营法则。

时代性是汇源必须紧抓的旋律。曾几何时，健康就是果汁，现在健康是旅游、是心态、是深度体验感；曾几何时，运营就是产品、价格、渠道、促销，现在运营是场景，是IP，是社群，是互动。

从哲学高度说，万物有源，千种变化不离其本质，但企业经营的是时代生活，是人性和情绪变迁，六万人的海尔变成了2000个小型创业团队，同样，汇源也必须根据时代的变化，无论是农业产业链还是果汁产业，实现“产品、通达、互动”三大运营准则，让自身与时代充分融合，才能大象无形，因时而兴。

具体说产品，一个橙汁包装是一个产品，一个产业园也是一个产品，产品最大的功效是为市场或者说用户生活提供价值，实现交换。完不成价值交换的产品不管承载了多少社会意义，有多么深刻的情怀与梦想，都必须重新评估其的数量和时间效率是否在企业承受范围内。

在一定程度上，汇源过去的战略失误是情怀大于实际，或者说低效率资产太多，因此，必须把每个园区、每个品类都当做产品去对待，以市场化的眼光审视其战略战术价值，因为从全球范围内，一听果汁自不必说，就算一个产业园，也必能通过旅游、观光等卖点实现自身的造血循环，如果不能，就是一个不合格的“产品”。而只有多打造高效“市场产品”，并合理“产品数量”，才不至于总在布局，没有盈利，造成现有的局面。

除了“大产品”思维，通达准则本质上是体系化准则。所谓体系化，就是围绕一个点，把一条路打通，故而为“通达”。许多年来，王宝强代言的奇异王果，郭德纲代言的冰糖葫芦等各种新品年年有，但仅仅是产品力不行所以卖不火吗？或许有这方面的原因，但更多是体系化不够，有高空没有地推，有渠道没有主题活动推广，就算产品会说话，也需要旁边有人推波助澜一下，才能激活品牌产品的能量。而只有经过体系化激活，没有成功，才能判断产品的生命力！没有做过体系化运营，总指望产品自己动销，万难通达。

除了体系化，互动更多是针对用户的。粮策品牌研究院发现，虽然汇源产品近几年一直在追求年轻化，追求时尚化，但整体调性是面向所有模糊的面目不清的年轻群体或者说时尚家庭说话，而时代的发展已经更加追求个性化精准化，85、90、00后圈层化、社群化特征明显，只有针对一部分人定制，才能更好地场景化，带来共鸣，带来流量，而只有有产品，有体系，有IP化互动，市场才算真正落了地。

民族品牌落地方能生根，与市场拥抱才能长盛不衰，记得在世纪初，汇源曾经因为和德隆系对赌，遭遇过资金链危机，安然度过后，品牌更加强势；相信本次也是，虽然目前遭遇了些困难，但只要产品不离市场，运营服务用户，一定会有越来越多人支持汇源，热爱这个27岁正青春勃发的民族品牌，正如一首歌所唱：阳光总在风雨后！

汇源，挺住！  

作者简介

程青云，粮策品牌研究院院长、蓝狮农业品牌营销策划机构合伙人。5年新闻、11年品牌营销策划职业履历。曾服务中粮、汇源、内蒙恒丰河套、山东东营垦利黄河口等百余家企业、政府机构，有六十余万字营销、管理、新闻类作品在《新食品》、《食品营销》、《科学时报?网络周刊》、《今日信息报?青年创业周刊》等各级专业报、刊公开发表，参与创建《品牌生命体》、《区域品牌鱼骨运营理论》等多个营销策划作业工具，著有湖南卫视《爸爸去哪儿》栏目官方图书、儿童文学故事集《中国名人》（湖南少年儿童出版社2015年版）。互动交流微信号：chengqingyun6688；公众号：lanshiCH