人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以新陈代谢的人才梯队，企业才能依靠人但不依赖人，实现自我新陈代谢。就像建筑物的主梁一样，人才梯队在企业中也扮演着重要的角色。没有人才梯队，企业就没有坚实的支撑，容易因为过度依赖某些个人而遭受重创。

一、人才梯队建设主要思路

1、匹配业务发展是关键

人才梯队作为组织能力的核心构成，是企业实现自我新陈代谢的关键所在。然而，企业要实现人才梯队的建设，必须与业务发展战略相匹配。
企业需要在业务发展的基础上快速招募、战斗、培训和选拔人才，让人才逐渐成为企业的核心力量，并形成内生的、可以新陈代谢的人才梯队。只有这样，企业才能实现自身的可持续发展。

2、“内生”为主，“空降”为辅

“内生”式培养是指在应届生阶段开始对人才进行培养，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，确保人才的稳定等级和稳定的队伍。虽然空降部队可以进行组织能力的突击性、战略性和结构性调整，但其作用是有限的。如果企业过于依靠空降部队和外部的人才，反而会削弱内生的人才梯队的建设。要注重内部人才的培养和选拔，同时配合业务的发展招募人才，才能形成内外兼备的人才梯队。

3、坚持长期主义

养兵千日，用兵一时。人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。一个成熟的人才梯队建设体系往往需要5年甚至更长的时间。人才梯队的形成实际上也是一个“优胜劣汰”的过程，需要较长期的磨合、历练和考察，只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。

4、人才梯队建设的3大要素

等级、评价、竞争是人才梯队建设的三大要素。等级体系要有明显的落差，才能够形成梯队。但很多企业存在误区，只是通过设置多个副职或级别等方式，认为就可以形成人才梯队。实际上，人才梯队是在企业增长的过程中形成的，而关键在于如何评价和竞争流动。

1、等级：有落差才有梯队

在这三个要素中，等级是区分不同价值高度的核心要素，包括职位等级、薪酬等级和人才梯队。梯队建设的核心要素之一是等级体系的落差，必须有层次才能区分不同的价值，激发动力。但许多企业存在误区，认为多设置副职或助理岗位可以形成人才梯队，或者设置许多职级等级构成职业通道。事实上，梯队建设的关键在于增长和评价，而不在于职级等级的数量。即使只有两个等级，只要强调“能者上、庸者下”，也能形成上升通道。因此，评价机制必须被明确以形成自然的梯队。

2、评价：有标准才有目标

评价是梯队建设的关键所在。对于企业来说，要正确理解评价的核心价值，即目标管理。企业的管理层应当深入了解目标实现的路径，共同讨论存在的问题和需要改进的地方。评价的标准让员工明白什么是重要的，什么是优先的，什么是核心的。这时，员工就能够知道自己的位置和方向，能够对标自己的表现和价值。对于如何衡量员工贡献的问题，我们需要明确衡量贡献的关键在于“改进”，只有改进才是真正的贡献。因此，在考核中应该以改进为核心参考指标，以此评价员工的工作表现。
评价的数量是次要的，导向的明确才是最为重要的。评价不是单纯的分数游戏，而是需要在超越自我、超越对手的过程中不断推进企业的进步。
评价激励最重要的一个点是权责匹配，让别人承认你的价值、看到你的能力，并给你一个合适的薪酬。这样，就能激发员工的积极性和创造性，进而推动整个梯队不断成长。

但是，众所周知，评价也是一个难以做到的事情。如果没有公正、公平的评价机制，员工就会感觉到被冷落，当然就不会积极发挥了。通常，企业内部的评价机制需要具备以下几种条件，才能做到有效和公正：

• 评价标准一定要统一、明确，并公示出来；

• 评价标准一定要细致到微小的细节；

• 评价必须是结果导向的，不能只看过程；

• 评价一定要与奖励、惩罚体系挂钩，让员工真正产生效应。

• 评价应尽可能早做，至少提前2-3年进行规划，以确保其发挥应有的作用。
  （人才梯队评估示例）3、竞争：有流动才有活力竞争是人才梯队的“试金石”。好的人才梯队肯定是具有竞争力的。竞争即引入“能者上，庸者汰”的淘汰机制，并且严格执行到位，才能真正让人才梯队建设发挥实效。竞争是人才梯队的“试金石”。好的人才梯队肯定是具有竞争力的。竞争的意义更多的是在于激发员工的奋斗欲望，发挥出更强的能力和潜力帮助优秀员工对标企业价值和标准并实现晋升，快速形成人才梯队。

二、实施人才梯队建设关键步骤

1、人才需求分析

企业中常会出现老板认为“无人可用”的情况，实际上并非缺乏人员，而是缺乏能够满足要求、具备执行力和成长潜力的人才或储备人才。
企业必须要清晰的梳理人才需求，才能知道如何搭建人才培养体系，才能更好地建设人才梯队。
如何界定人才是前提。
围绕企业的发展期望，列出一个人才需求特征条件表，围绕条件表去评价现在的任职人员 ，距离这个条件表的评价，还有多大差距，从而确定当前的任职人员中，有多少人是符合要求的，不符合要的，还有多大差距。符合要求的人数是否满足企业发展的需求。
分析人才需求的步骤一般包含：
1、建立人才筛选标准和方法；
2、对现有任职人员进行评价和筛选；
3、对筛选结果进行对比，确定与企业发展的需求相比，人员数量、技能水平和任职能力的差距程度。还需要补充一条，就是要明确企业发展对人才的基本要求，这个是建立人才筛选标准的基础。
4、围绕差距列出一个清单，确定需求程度。
5、对需求进行整理，分新增（需要通过增加人员或轮岗来补充）和提升（对现在的任职人员进行针对性梳理，确定其技能、知识、能力水平的差距和提升目标）两个部分，确定人才需求。

可以看到，人才需求分析的过程实际上相当于一次人才盘点。面对一边是“无人可用”的紧迫，一边是高效梳理组织人才需求的压力。数字化时代，一些大型企业组织HR开始引入数字化工具来辅助人才需求分析。

比如，某互联网企业HR借助红海云HR系统软件的数字化人才盘点工具，结合企业需求建立关键岗位的胜任力模型，统一人才评定标准。由于HR系统早已将企业组织人才所有数据自动采集、汇总与分析，可以对人才进行心理、能力、素质等多维度实现快速在线评价与盘点，高效辅助人才需求分析。

2、构建人才梯队资源库

企业的人才梯队体系一般可以分为三种：
1、关键岗位人才梯队
指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。

2、管理岗位人才梯队
旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

3、关键人才后备梯队
符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。

制定人才继任计划
人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队资源库，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

（某企业应用红海云HR系统制定继任者计划）

人才梯队资源库“容量”设定
（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。
（2）储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。
（特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。）

3、后备人才甄选

甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。
1、提炼关键岗位/管理岗位/关键人才库的成功关键特质
高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。
2、设计继任岗位评估模型
完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。
比如，根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：
（1）成功关键特质
成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。
（2）任职资格要求
任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。
（3）以往工作绩效
设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。
（4）综合素质
综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

3、组织制定甄选制度与流程：
以某企业后备人才选拔程序为例
①：由目前各部门对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因，由人事行政部推荐人选。
②：后备人才由对应各部门负责人初审后，报人才培养领导小组进行审定。
③：对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

4、人才培养方案

1）人才梯队培训需求分析

• 继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。

• 继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点，按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。

• 继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。
  2）制定与实施培养计划
  人才培养规划，包括培训计划、岗位训练、绩效评价、技能优化和持续的岗位锻炼，再就是按职业规划和职业晋升通道，逐步实现岗位调整。最终帮助筛选的人才实现其职业规划和职业目标。需要安排必要的学习经费投入，技能提升引导、配置职业导师，以及引导参加企业安排的培训的同时，也要制定个人的学习和技能提升计划。企业的HR部门，一方面策划并推动企业的培训，另外还需要引导、评价和跟踪个人学习计划的执行状态。学习的成果通过岗位实践加以评价，绩效瓶颈通过培训和督促自我学习，获得更多的方法和技巧去做突破。

5、建立评价机制

通过评价，确定是否可以配置到某个岗位作为后备干部，或后备人才，或企业的储备人才，筛选的培养对象，配置为岗位人员的后备人员后，需要跟踪其绩效表现，以确定是否具备了被培养的条件、达成了培养目标。现在有很多工具，如管理干部测评、人才评价、岗位胜任力评测等，都是评价与发现人才的方法。
其实，人才梯队评价也可以成为培训计划的起点。通过展开人才梯队建设，使培训变得更加系统，各项课程之间的关联，以及培训内容与岗位实践与岗位绩效表现之间，能够建立很好的关联度。