伴随国企改革三年行动的收官，国企改革进入“深水区”。近日，国资委在人民论坛发表文章《国企改革三年行动的经验总结与未来展望》，总结了新时代国企改革所取得的重大成果和宝贵经验，并对提升企业核心竞争力和增强核心功能为重点的新一轮国企改革深化提升行动作了展望。

新一轮国企改革瞄准“提升核心竞争力”，要求国企不仅要关注盈利能力，还要更关注科技、效率、人才和品牌等方面的建设，人力资源管理面临着新的挑战。

新一轮国企改革下的力资源管理新挑战

提高国企核心竞争力是实现高质量发展的重要途径，国企需要进一步加强管理体系和管理能力建设，更好地适应市场化和数字化的发展要求，以管理提升为抓手，加快建设世界一流企业，提高国有企业品牌影响力。

汲取三年行动经验，国企深化改革提升行动

国企改革三年行动中，国有企业从理论、制度和实践方面产生了多维立体的改革成果，尤其是三项制度改革的深化，极大丰富和推动了国企人力资源管理改革政策和制度的完善。而新一轮国企改革深化提升行动，要求围绕打造现代新国企深化改革，如完善董事会向经理层授权制度、更大力度推行管理人员竞争上岗机制、加大收入分配向一线倾斜等。国企人力资源管理者要围绕提高核心竞争力，抓好深化三项制度改革的重点任务，学习典型经验总结，探索制度化长效化改革有效做法，包括如何落实推进经理层成员任期制和契约化管理、强化全员绩效考核、优化薪酬分配结构等，为为新一轮国企改革提供内生动力。

深化市场机制改革，激活人才活力

以三年行动为契机，国企聚焦健全市场化经营机制，着力推动“三能”机制在各层级企业普遍化、常态化运行。对标建设世界一流企业，意味着国企要全面对接国际高标准市场规则体系，对推进国企市场化用工机制改革也提出了更高要求。国有企业劳动用工制度改革是现代企业制度的重要组成部分，是企业加强和改进管理、转换经营机制的重要基点。经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人制度、上市公司股权激励、员工市场化招聘、薪酬绩效设计和中长期激励、差异化薪酬分配等用人机制改革深化，是国企健全市场化经营机制的重要内容。不断推进劳动用工制度的改革深化，才能充分调动员工的积极性与主动性，吸引和稳定核心骨干人才，保持国有企业持续发展的动力与活力。

进一步向管理要效益，加快数字化转型

随着国企改革红利进一步释放，越来越多的企业开始向管理要效益。数字中国建设为国有企业提供了高质量发展的历史机遇，国家组建国家数据局，进一步构建数据基础制度体系、统筹数据资源整合共享和开发利用奠定制度基础，推动国企加强数据要素资源的利用和管理，实现管理创新和业务创新，推动企业转型升级和创新发展。在国企改革中，提高效益是关键目标之一，人力资源数据资产是国企重要资产。如何构建国企人力资源数据基础制度，更好发挥数据要素作用，也是国企人力资源管理需要应对的课题。

构建基于现代公司治理制度的人力资源管理体系

国有企业管理体制变化意味着人力资源管控模式不一样了，建立中国特色国有企业现代公司治理需要优化公司治理结构、完善治理体系、加强内部控制和风险管理等措施，建立完善的现代企业人力资源管理制度是提高国有企业竞争力的关键步骤。比如，建立合规管理和内控体系，在组织架构、人员管理等方面，需要明晰部门及岗位职责、分离相容职务、建立审批体系、实现岗位轮换制度等。此外，还需要加强企业内部控制和风险管理，制定预防和应对措施，减轻潜在风险，增强企业的社会责任意识。

深化改革下人力资源管理提升的关键举措

转变国企人力资源管理角色

2023年，国资委进一步优化中央企业经营指标体系为“一利五率”，引导企业更加注重投入产出效率和经营活动现金流，加快推进中央企业高质量发展。企业经营绩效管理价值取向变化，国企人力资源管理角色也要从事务层面真正提升到战略层面，应围绕企业的战略绩效目标构建人力资源管理体系，从职能部门转变为战略部门，推动人力资源流程与机制创新，真正成为企业经营战略参与者与变革推动者。人力资源管理角色变化，意味着要从服从执行上级任务，到服务于企业业务与战略，加强领导力建设，企业人才的选拔机制、评价机制、薪酬分配与激励机制、约束机制等也需要根据人才发展规律和市场化人才配置法则进行系统变革与创新。

人才激励机制创新

国有企业的提效关键在于优化人才激励机制，激发人才创造性，让人有激情干。需要探索资本、管理、技术等要素参与分配的方式和途径，鼓励国有企业负责人、科研、管理和技术骨干等参与企业的长期业绩提升，加快实施股权激励和员工持股等中长期激励方式：实行市场化薪酬机制，通过与市场接轨的薪酬体系，吸引和留住人才；采用股权激励、期权激励等方式，吸引和激励高层次人才；设立创新奖、技术创新奖、优秀管理奖等激励机制，激发干部的工作热情和积极性，重视长期激励，以促进国有企业家的发展。其次，注意平衡员工利益和企业价值创造，建立科学合理的绩效考核制度，将员工的绩效与薪酬挂钩，通过差异化薪酬对绩效优秀的员工给予更高的薪酬回报，以激励员工创新和提高工作效率。实施员工持股计划，让员工参与企业的股权投资和分红，持股的依据与数量大小需要科学核定，提高员工的参与度和忠诚度。对于不能为企业创造价值的人，必需要有退出机制。
持续探索国有企业薪酬激励制度创新，借鉴国内外优秀经验实践，例如，国家人社部在2022年11月为国企出台了《科技人才薪酬分配指引》，其中提到了回溯激励制度。回溯激励属于预先激励和补偿激励的组合，能够正确评价科技人才的历史贡献。此外，该文件还谈到了OKR制度，以及岗位评价、职级设定、能力模型等方面的内容。这些新的薪酬制度和岗位薪酬、绩效薪酬、中长期激励并列，可以为国有企业的人才激励提供更多的选择和灵活性。

管理工具创新升级

国有企业比较早就引入信息化手段管理，包括引进了SAP、MES等国外大型信息系统，然而伴随着技术发展与改革深化需求，传统的信息化管理系统在技术手段、数据治理、信息安全、功能拓展、应用体验等层面开始显现其滞后性，国有企业要构建基于现代公司治理制度的人力资源管理体系，国企管理技术工具也需要也从信息化升级到数字化、智能化。
但是，也并非只要引入数字化工具就能推动转型，国企人力资源管理转型变革在推动高质量发展中具有重要作用，既有承担国企改革重任的使命，也有国企管理的特殊性。例如，人社部官网发布的《数字化赋能国企人力资源管理——以应用红海云HR系统为例》，就分享了在推动国企高质量发展背景下，借助数字化工具如何赋能国企人力资源跃迁管理效能，也为众多国企通过技术工具创新进行人力资源数字化转型升级提供了可靠的参考样本。
引入人力资源管理系统作为国企管理及人员数据应用的“基建”，关键还是看针对国企人力资源管理的难点与痛点，是否有相应的解决方案，还需要满足信创替代需求。从本质上，即能否理解国企人力资源在改革中的任务与定位。比如，这次人社部分享的红海云HR系统应用案例，能够针对国企干部管理机制、绩效考核机制、薪酬激励机制改革进程中的问题与难点，结合国企改革目标，形成数字化管理方案，从效率、流程以及效果上提升管理效能，背后也是来自其多年来服务央企国企客户人力资源管理数字化实践的经验。人力资源数字化转型可以提高国企人力资源管理的效率和精度，数字化手段可以帮助国企更好地收集、分析和利用员工信息，实现个性化、智能化、精细化的人力资源管理，更好地挖掘和利用员工的潜力和优势，提高企业的人力资源利用效率，实现高质量的人力资源管理。

人力资源机制创新

国企需要以力资源管理机制创新为抓手，助力国企迈向高质量发展时代。人力资源机制创新需要从公司治理制度、市场化运营机制、以及组织流程体系等层面进行变革。公司治理层面，建立经营管理团队的选拔机制、评价机制、激励机制和约束机制，以构建职业经理人队伍，满足现代公司治理的要求；实行市场化运营机制根本目的在于激活企业活力，解决国企人才厚度高与效能低、活力差的矛盾，激发人积极性与创造性。国有企业不同之处在于需要从干部的领导力和基层员工的活力两个方面来实现。干部管理的机制创新需要让其从官本位转向职业经理人队伍，基层员工的激活需要解决从“国有”身份走向市场化身份的问题，关注员工的保护和激励，其中就涉及评价机制、退出机制、约束机制、激励机制、人才配置机制的研究与创新；组织流程体系层面，国企组织治理和组织变革跟国企深化改革结合在一起，正如中国人民大学教授、博士生导师彭剑锋所说，国有企业研发与技术的源头与动力，不是来自市场与客户，而是来自长官意志，以长官意志为核心的组织流程体系会抑制国企创新活力，要从过去的官本位导向现代企业的客户导向转变，提升市场导向作用，实现运动式创新成果转化为市场价值的目标。