2023疫情放开第一年，企业招聘工作也将全面重启。既要承接业务战略控制成本，又要精准快速找到优秀人才。
可以说，招聘越做越难，是每一个招聘HR的心声。辛辛苦苦筛简历、约面试，却还是要被业务部门质疑招聘效率低，招聘几个月了，岗位人还没到位。候选人质量不理想，没有做好把关工作。
这种情况背后其实反映出了两大问题：
1、对人不清楚。
HR对要找什么样的人其实并不清楚，可能业务部门也都没搞清楚自己要什么样的人。
只说要招某某岗位很着急，简单几行字HR就开始招聘了。
2、对岗位不清楚。
双方对岗位职责和要求理解不统一，沟通理解上的偏差，业务部门说的是A，HR理解的是B。
在这种状况下招聘，自然招聘成功率低，人永远招不够。

而这背后的根本原因就在于：人岗不匹配。

几年前，笔者曾给一家建筑行业的大型集团公司做过咨询，该企业经营业绩稳定，员工上千人，涵盖技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型。随着集团的快速发展，其内部员工人浮于事的问题日益明显，一些关键性岗位与人才并不匹配，存在人员不能胜任岗位、大材小用、有事无人做等现象，整体的工作效能没能得到充分发挥，最后只能不停的招人招人。

提高招聘的效率和准确率是每一个招聘HR追求的，但是不要忘记一切始于源头，在不能准确把握人与岗位的招聘要求时，就开始招聘，只能是事倍功半。

1、人才盘点——人力需求规划

企业的真正问题并不在于“缺人”，而是缺少多渠道、多维度、全方位评估内部员工的有效机制，如何真正实现“人岗匹配”成了管理者的难题。

在企业管理实践中，有的管理者认为“能力导向”最重要，只要员工能把岗位工作做好就行，而有的管理者认为还必须考虑综合素质，虽然员工能力不错，但若不遵守纪律，或者领导交办的工作也不认真完成，那么这种类型的员工也不能委以重任。关键是企业未对内部人才结构进行系统的盘点，也未建立明确的人才评价标准。

通过盘点了解组织有什么样的人、还缺哪些方面的人，以及目前员工具备以及缺乏的能力素质有哪些。可以让招聘者审视现在和未来组织所需的人才与技能，并以公司战略为导向，打造与组织未来发展相匹配的人才。

那么，针对招聘的盘点主要需要盘什么？

1）人力资源总量与局部变动盘点

收集历史同期与当期公司数据，内容包括：员工总量、人力资源工作人员数量、各学历层次员工数量与占比、各年龄阶段员工数量、各工龄员工数量与占比，男（女）员工数量、各职位层级员工数量、各专业序列员工数量等。2）各部门职能盘点分析

即人与事的匹配分析明确各项具体化职能，使之能够执行和落实，同时为发现并纠正职能交叉、职能缺失和职能错位现象，为后续的基于职能需求的人力资源配置提供前提条件。各部门职能盘点工作需要与对应的职能部门共同完成，具体操作步骤为：先设定职能分析表，拟定并发布通知，由用人部门对照部门职责，指导用人部门主管与实际工作执行情况对标。

2、岗位分析——理清招聘需求

1）岗位职责和任职资格分析——明确所招职位的特点
不少HR往往在尚未明确岗位职责及任职资格的情况下，便匆忙开展招聘工作，根据主观模糊的感觉进行面试，随意性较大，导致招聘的员工并不适合工作要求。这也就体现出了解岗位特点、形成职位说明书的重要性。

2）用人部门需求分析——明确人才招聘与团队整体效能的关系
首先，要从业务背景入手，对部门的运作情况、业务痛点、未来的发展方向与策略、对人才的中长期需求情况等有一个预先的了解。

其次，需要明确团队的发展阶段，例如，创业型的团队和稳定发展型的团队在招聘需求上可能就表现得不一致。创业型团队更倾向于招募具有创新活力的年轻员工，而稳定发展的团队则偏好经验丰富的熟练工。又如，一个开辟新区域或新业务的部门，往往更重视业务开拓能力；而一个业务处在成熟期的部门，往往更重视综合管理的能力。

最后，新招人员与团队现有人员之间的搭配也需引起管理者的注意。这是指用人部门的成员原本有着什么样的沟通风格，要求新招聘进来的员工具备什么样的个性，才能让这种个性与其他团队成员的个性保持一致或互补。

3）人才市场供应分析——分析制定务实可行的方案
做好了上述两方面的分析，我们就基本明确了岗位招聘的需求。但在一些特殊情况下，招聘人员依然可能招不到符合需求标准的人才，此类情况往往发生在以下两种行业：
一是企业主体众多并竞争充分的行业，在这样的环境中，人才往往供不应求，且各家企业争夺激烈。
二是新兴行业，即过去没有同类型岗位，例如人工智能企业对一些技术岗位的需求较多，但市场上并没有成熟的现成人才可用。

在人才竞争激烈的市场，招聘到合适的人才较为困难，同时人才招聘的成本也大大提高。如此不妨调整招聘岗位的需求，分解工作职责，或适当降低部分要求。
而对于新兴行业，人力资源市场上现成的人才稀缺，岗位需求本身也不断发生变化，管理者此时可以招聘综合素质好、具有胜任潜力的人员，在使用中逐步加以培养，如优秀的应届毕业生等。企业在人才招聘中遇到的一个现实问题是，必须根据现有资源和人才市场供应情况对需求进行适当调整。

3、人才搜索——人才标准画像

管理者只是单纯地想要招聘到高端人才，但并不知道何为人才。
人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任该岗位的人才原型。是由HR和业务部门一起创建的共同语言，是在深刻理解数据的基础上得出的一个虚拟人像。
有了人才画像，就可以有针对性的展开招聘渠道，更加精准的找到和筛选出高匹配度的候选人。
描绘人才画像可以分成三步：采集数据+构建画像+验证测试。
1）采集数据
什么叫采集数据？比如公司需求产品经理岗位，此时，我们需要了解能做这家公司需要的这个产品经理岗位的人，都需要什么样的性格、什么样的年龄、什么样的背景等，这些就是数据。
采集哪些数据，决定于一个人才画像有哪些核心要素。
前面讲过，人才画像是由岗位职责和要求（显性）与潜质和外延（隐性）共同组成；

一般核心要素有八项：基本信息、工作经历、教育背景、人格特质、专业技能、胜任能力、自我认知、和价值观，因此数据收集围绕这八个要素开展。
这里要注意，对数据的采集不是维度越多越好，也不是越细越好，而是要根据不同岗位的实际需要，在关键维度上比较多的采集数据；在无关的维度上，比较少的或者干脆不需要采集数据。

需要注意，描绘人才画像最好的数据来源是找到“人才样本”。什么是人才样本？就是对这类岗位，我们要以谁为目标样本，也就是照着谁的样子，来描绘人才画像。最好的人才样本，是从事这个岗位的高绩效员工。

那么，如何采集数据？
企业每天要处理的人力资源数据信息都在爆炸式增长，而在人才画像的时候会涉及到数量庞大的人力信息数据群， 单纯靠人工手工搜集资料类文件，查阅档案、检索关键信息的手段不仅效率低，且容易出现错漏。因而，也有越来越多的企业通过引入数字化工具来对人力资源信息数据进行管理，从而实现自动化数据采集。以很多大型企业使用的红海云HR系统为例，平台全方位采集与沉淀员工数据，并且能够从人才能力素质、业绩表现、发展潜力、优劣势等维度智能分析人才数据，多视角立体呈现人才画像，帮助企业快速构建人才标准，定位关键人才样本。

而对于人才样本，除了通过像红海云HR系统采集的人才数据，HR还可以通过调研、访谈、观察来获得更多数据。为了不让对人才样本的调研和访谈变成一场没有意义的聊天，在实施之前可以先列出一份清单，根据清单操作就不至于跑题。在访谈和调研的过程中，要注意收集“关键事件”，通过对关键事件的分析得出关键信息，通过对事件的描述，获取典型行为，归纳总结。

2）构建画像
对于采集后的数据，进行整理归纳、分类汇总和关键信息提炼之后，加入一些标签化的描述，比如宅男、固执、独立、幽默等标签，以及一些数字化的描述，比如2项成就、3年经验、5个项目等包含具体数字的信息，就能够初步得到人才画像了。

3）验证测试
人才画像需要经过验证，才能确定其准确性。论证的过程，也就是验证测试。
一是，通过把做好的人才画像给人才样本看、给人才样本的管理者看、给公司的高层管理者看或者给外部的专家看，请他们分别提意见；

二是，在真实招聘中去测试，面试一定量的候选人后，与用人部门讨论，看看用人才画像的要素是否符合实际，以及对招聘成功率的影响；

不过要注意，因为环境是不断发展变化的，公司对岗位的要求也必然将不断变化，人才画像也需要及时更新，随着公司的需要而发展变化。

4、最后，人岗匹配并非以岗定人

曾经问过HR们一个问题，如果马化腾去你们公司面试，你会要吗？不少HR都表示拒绝，说我们公司是传统行业不合适，或者业务不匹配、岗位不合适等等。
一个企业招人的标准是什么，是以岗定人吗？这种观念不能说过时，但确实称不上与时俱进。比如像马化腾这类人才，看似和公司的业务不匹配，但他们所具备的企业家的才能，却不是一句简单的“匹不匹配”就能决定的。退一步说，就算不匹配，但他们的能力足以把企业带入一个新的增长高速路上，即便业务都发生了转变那又有什么关系？企业要的，功利一点说就是利润。
一个企业想要有长远的发展，就需要顶尖人才生产出卓越的产品。互联网时代之前，企业需要的是渠道，只要渠道打通了产品就有销量，利润就是可见的。互联网时代造就卓越业绩的核心，本质来源于产品的差异化。差异化来源于创新与创造。那创新与创造的源头——人才的招募又怎能通过预先设定好的要求做呢？
匹配和差异，是谋求组织运行和绩效发展的两个方面，只有相互结合才能称得上完整。扔掉匹配，企业可能会陷入绝对的自由与无界，公司就会像脱缰的野马到处乱窜。扔掉差异，企业又会失去个性与差异化，在同质化下被淘汰。招聘工作者要招聘具有创新特点的人才，而他们自身的创新就是用超越本职工作的思考方式来思考。因此，我们做招聘也不能固守思维，只有招聘工作者自身是创新的才可能进行创新的招聘。

（关注公众号“国有企业HR数字化研究”，汇聚国企人力资源管理干货）