2023年01月12日
评论数(0)(本文来源于公众号:“国有企业HR数字化研究”,汇聚国企人力资源数字化管理干货)
党的二十大强调,完善中国特色现代企业制度,弘扬企业家精神,加快建设世界一流企业。加快建设一流企业是国企在新时代的光荣使命,也是发展目标。
国有企业要对标世界一流企业,不仅要将眼光投向国外世界500强,更要研究国内优秀一流企业的成功经验,在这一点上,华为无疑是标杆企业。
干部是国企发展的“火车头”,肩负着传承组织文化、承载组织战略、带队伍培养人才的重要使命与责任。华为多年来保持高速成长,成功迈向国际化,成为全球第一大通信设备供应商,持续稳定输出业绩的主要原因之一也在于其强有力的干部队伍,以及背后运行了二十多年的干部管理体系。
本篇文章将结合国企管理特点,全面总结四大值得国有企业借鉴学习的华为干部管理成功经验。
一、树思想:重视干部思想作风建设
华为能够战胜竞争对手的关键就是拥有思想武器,即向中国共产党借鉴的坚持了30年来始终坚持的民主生活会,包括自律宣言、整风大会等。
这一做法恰恰是华为的管理者、领导者保持激情与活力的重要手段,在这一点上,国企可以学习华为如何提升民主生活会的质量。
华为始终强调干部要聚焦工作、敢于当责、深入实际、实事求是,摒弃浮躁和形式主义;要有闻过则喜的工作态度和用人五湖四海的心胸;要纠正“跟人”、“站队”现象,逐步形成了“干部八条”具体作风要求。
华为将“华为干部八条”作为干部工作座右铭,每一条针对的都是『企业的不正之风』,树立管理者的底线,我们可以看到与党建对国企、国企干部的要求一致的地方,但许多都更加细化,有利于落地执行和考核,值得国企管理者学习如何贯彻践行干部思想建设:
● 1.我绝不搞迎来送往,不给上级送礼,不当面赞扬上级,把精力放在为客户服务上。 ● 2.我绝不动用公司资源,也不能占用工作时间,为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况,应申报并由受益人支付相关费用。 ● 3.我绝不说假话,不捂盖子,不评价不了解的情况,不传播不实之词,有意见直接与当事人沟通或报告上级,更不能侵犯他人隐私。 ● 4.我们认真阅读文件,理解指令。主管的责任是胜利,不是简单地服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。 ● 5.我们反对官僚主义,反对不作为,反对发牢骚、讲怪话。对矛盾不回避,对困难不躲闪,积极探索,努力作为,勇于担当。 ● 6.我们反对文山会海,反对繁文缛节。学会复杂问题简单化,六百字以内说清一个重大问题。 ● 7.我绝不偷窃,绝不私费公报,绝不贪污受贿,绝不造假,我们也绝不允许我们当中任何人这样做,要爱护自身人格。 ● 8.我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。
二、立标准:持续迭代干部评价考核体系
华为始终将干部标准作为干部管理体系的底层逻辑,在长期的干部管理探索中,逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求,以牵引干部队伍的自我约束和自我提升,并贯穿体系内的每一个环节。
华为认为,一套理想的干部评价系统不可能一步到位,必须要经过多次迭代。反观很多企业是不具备这种耐心和认知的,要么对评价系统的精度容不得一粒沙子,稍有失准就将其束之高阁,要么在尝试评价干部无果后,就放弃建立体系化的干部评价标准。
以“华为干部四力(个人领导力)”标准为例,干部四力是持续取得高绩效的关键行为,公司管理层面要建立干部能力与经验词典。比如经验,可分为业务经验、管理经验、区域经验、特殊经验。这四类又可以作进一步细分(如下图)。
在持续取得高绩效的过程中,可以用三句话来认知“干部四力”对不同层级的干部偏重的要求:高级干部要有决断力和人际衔接力;中层干部要有理解力;基层干部要有执行力。
这个标准模型建立完善从2003年,华为开始率先使用时下企业热衷的“素质-绩效”四象限模型,到不断优化绩效评价方式,2013年华为又深化了四象限模型,将“品德与作风”和“核心价值观”纳入了素质维度,让干部评价变得更加精细,十余年来不断迭代完善。
在华为干部标准中,遵从公司规则和BCG管理等品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素。公司要求一般干部要有成功实践经验,承担全球责任的干部还要有海外成功经验,高层管理更要有跨领域成功经验。
值得一提的是,笔者观察到,已有国企学习华为建立干部标准评价体系建设,并且借助智能化工具提升应用效果。比如某大型集团国企基于国内数字化人力资源管理平台红海云,引入BI数据引擎技术,根据企业需求在线搭建干部胜任力数据模型,平台可以自动聚合每个干部的履历情况、工作实绩、特点长处、潜在能力等信息,对干部经历和成绩进行智能分析,落实干部任职资格的精准匹配和推荐,通过借助红海云平台前沿数字化技术,实现对干部队伍进行综合智能研判,科学精准提高选人用人质量,在管理层面学习华为之外,也从技术层面探索数字化干部管理新路径。
“易岗易薪”政策
对于已经降级的干部,一年内不准以任何形式提拔使用,如果想要调回原岗或晋升,就需再次做出成绩并接受考核。这种灵活的机制,使得大量被降级的干部保留了复活的希望,并在一年的“冷冻期”里迸发出强大的战斗力。
将末位淘汰融入干部日常考核体系
整体来看,华为的干部群体保持了极强的流动性,常年轮岗,每年10%淘汰率,甚至40岁就能退休。
在干部评价上,实施干部能上能下机制,实施10%的不合格干部末位淘汰,用危机感促进干部担责冲锋。
在国有企业中,有时候明明提高了待遇,发了奖金,但员工还是在抱怨,甚至发得越多,抱怨得越多。为什么会出现这种现象?
一句话来回答,就是因为没有建立客观公正的评价体系。
干部评价有据可依,干部考核要落实到位,国企三项制度改革中提出要让干部能上能下,就是要促进干部队伍活力。
国企要怎样能把干部管理好?就需要学习好华为的干部考核评价体系。干部评价不能“一言堂”,应该有一套可执行的细化机制。
三、建梯队:后备干部人才队伍储备充足
华为高度重视人才储备,通过建立关键岗位继任计划和人才资源池,确保了关键岗位空缺时能及时得到填补。以关键岗位继任计划为例,每级现任干部下有三位继任者。
1、关键岗位群
基于目标关键岗位,借鉴 IBM 继任计划,比如说在市场体系里面,有大 T 部长和国家代表这两个关键岗位,这两个关键岗位会覆盖上百个岗位,进行地毯式选拔人才。
2、后备资源池
三级后备,当一个目标岗位出现空缺的时候,从现在的这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的,在能力方面也具备的人员来进行选拔。
华为干部梯队建设和后备干部培养可以用16个字来概括:以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪。
华为每一个层面的人都可以定义。从12级到23级,分别是基础工作执行者、例行工作执行者、初步的独立贡献者、独立贡献者/初步的团队贡献者、团队贡献者、关键贡献者、准专家、专家、资深专家、领域权威、领域发展领导者、愿景领导者。把人都定义出来,列出其通用职责集要,按照分层分级来进行考核。
另外,华为有不设上限的职级体系,均衡的双通道职涯。华为公开的职级体系是13到24级,对公司有贡献的优秀高层管理者则可以晋升到29级(战略领袖/专业领军人物、思想领袖)。
华为同时设置了管理和技术专家双职业晋升路线。晋升至骨干员工后,可以任选发展通道;晋升至高层管理者和资深专家前,两个通道职位可以互换,薪资待遇相等;再往上则只能选择单通道发展。
也就是说,在双通道的职涯中,初期和后期要求专注,中期则可以柔性切换。这既尊重了员工的选择自由,也避免了因为利益导向而让员工进行投机选择,浪费了自己的才能。
绝大多数企业里,管理序列的薪资待遇都要略高于技术序列,华为则是完全均衡。这种设置充分体现出其技术崇拜的基因,让更多的技术人才可以远离政治,专心做事。
国有企业在这些年里已经积累了非常多的优秀人才。在某种意义上,国有企业的平均人才厚度超过民营企业。但关键是国有企业的动力不足、活力不够,人均效能低下,许多人只是搭便车,混日子,没有创造价值。
可以看到,华为对干部的管理,对人才的管理,有非常清晰的逻辑。按照这套机制,干部人才在公司每一年,都在爬楼梯,有清晰目标指望升一级,或者明确该从哪些方面努力才能再升一级。
四、明赏罚:干部激励奖优罚懒拉开差距
华为实行分层分级考核:高层关注长期目标;中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实;中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。
同时对责任结果和关键行为过程考核,遵循正向考绩,逆向考事原则,绩效改进强调自己跟自己比:坚持述职报告制度,坚持通过比较制度考核和识别干部。
华为绩效结果评价时采用集体评议,并且要落实管理者结果沟通的责任,确保问责到位,拒绝喊口号。考核结果应用于干部激励,严格按照共识激励政策,奖优罚懒,拉开差距,给火车头加满油;对绩效不达标的及时实施PIP;对不合格干部及时调整工作。
华为干部激励通过有依据地把激励拉开差距,杜绝吃大锅饭。比如考核A与考核B的奖金差距可能有2-3倍。
华为做过测算,在一个团队里一半的贡献是靠那15%的人做出的贡献。你愿意干活,愿意周六周日加班,觉得这公司加班挺好的,那考评结果中一定要应用,要得到体现。那些非常核心的人,一定要给他激励到位。
很多国有企业尚未形成有效的内部科学管理体系,各级管理层缺乏现代管理者职业化训练,大多处于经验管理状态,“向管理要效率”的空间很大。
华为干部的强大,很大程度是依靠华为的“体系”而强大。华为不依赖干部,依赖的是干部管理体系,在干部管理体系建设与完善上持续投入,这种持续投入,大多企业都无法坚持。
? 结尾 国有企业不仅要学习华为干部管理的方法,更要学习背后的管理体系建立的逻辑,以及将干部管理看做人力资源管理体系的一种应用场景,而非专项特效药,在这个体系上持续投入。
(本文来源于公众号:“国有企业HR数字化研究”,汇聚国企人力资源数字化管理干货)