踏入2020年以来，在疫情的影响和我国科技创新的基调下，各行各业都在提出数字化转型，信息化落地等议题。

同行中有朋友也问起

房地产数字化应该如何做的问题，我作为一个在房地产信息化行业的老人，也想对自己的工作进行总结，把相关的看法和大家分享一下。

 

在一些会议上我提出了业务价值观与信息化工作结合点的相关看法，让我们知道为什么要做，还有知道需要做什么的大概方向；针对具体的工作要解决的是“知道怎么做”。

01

地产信息化历史

要进行房地产数字化，首先需要对中国房地产及其数字化的历史进行了解。（这里用三张图分别表示）

图一：我国房地产发展历史

我国的城镇住房改革制度是从20世纪80年代开始的，改革前经历过：住房公有、实物分配、居民承租等方式，改革前的内容就不在这讨论。

从1980年6月起提出了我国提出住房商品化的改革，通过商品交换的方式取得住房的使用权，使得房子这个大商品进入消费市场，实现资金投入产出的良性循环，一方面解决城市住房问题，实现人员聚集与社会活性；另一方面过房地产带动相关行业和劳动力市场的健康发展。（整个过程是不断深化的）

从上图可以看出：

1991年前，初步改革过程，国家从计划经济开始转型，市场上大部分还是以福利分房的方式为主，以公有房的转化开始进行。

1991年到1998年间，在市场经济的大环境下，地产开发商开始捕捉先机进入市场，不少购房者通过货币补贴的方式开始进行商品房的交易。

1998年-2008年，我国的住房公积金制度与商业贷款的地产支持不断完善，土地制度也得到了成长，形成土地市场的招拍挂方式，这个阶段也是地产发展的一个跨越式进步的时期，地产商也通过多种业态的方式发展，不断的跑马圈地，形成规模化的发展，当时一个比较中肯的评论“规模为王”，这也为后续的发展指明了方向和留下了一些鸡毛。

2008-2015年，部分城市出现的空心化、鬼城的现象，使得国家在政策上开展各项手段来控制地产的健康发展与良性循环，这阶段大部分地产企业开始苦炼内功，进行优质土地的储备和资金的筹划，也是房地产信息化的重要阶段（网络化、流程化、标准化、集团化）；“土地为王”“现金为王”

2015年到2018年，因市场上的不明朗，头部企业开始进行混合机制的改革，大鱼开始吞食小鱼，快鱼开始弯道超越，部分企业可以深耕本土市场形成特色的发展战略，另一方面地产金融化展开了新一轮的角力，地产基金，PPP，信托，海外融资，股权改制等也纷纷出现；还有部分头部地产也看到房产的高峰点，启动第二曲线，从而关注到物业发展的方向，在这一阶段开展的物业公司也通过这5、6年的转营，不断上市。

2018年到今天为止：我们看到的是整个地产市场不断向头部聚集，头部企业也开始向多元创新的方式实现改革与提升，从以前的收并购的方式向多方合作的模式进行资金的风险的分担，进行地产链条的专业切割，不断向地产运营，城市服务靠拢。

图二：房地产数字化发展历史

图三：针对房地产发展科技与数字化支撑

第二第三张图就很清晰了，我们从事信息化的伙伴都可以理解到，根据历史阶段的不同和科技进步，地产信息化是经历过不同的阶段的：从最开始的手工记账蓝图管理（手工档案、纸质文件），到单机版本（关注工作便捷性及文书管理）、单项目版本（关注项目管理及OA应用，单节点服务支撑）、企业级版本（关注地产企业自身流程、标准化及网络化）、集团级版本（关注企业上下游及产品应用）；到2015年开始的信息化支撑，从管理支持的方向开始储备数字化的力量，这个阶段的房地产信息化同行大部分都是多面手，技术、业务、战略等层面都有力量输出，到现在为止，不断的涌现各种优秀的解决方案和创新应用，利用新技术、新思维体现数据驱动力。

 

根据上面三张图，我们可以看到，整个发展历史是趋势向前的，对于房地产数字化之路也是不可逆转的。模式从“记录”-“工具”-“管理”-“标准”-“流程”-“转型”-“创新”一路走来，房地产对数字化的依赖越来越高。

在未来的市场上，数字化更具竞争力，创新发展之路必须具备驾驭数据驱动商业发展的能力，体现出数字化驱动的价值；实时有效的准确数据支撑，降低经营风险；利用数据说话，减少沟通成本；提升企业管理者的洞察力，实现发展预测。

02

地产信息化业务架构分享

通过第一部分，希望各位能够形成对地产信息化的初步了解，作为从业者，我们都知道在企业内进行信息化建设，首先要了解业务的文化与管理思路，形成对企业架构的一个解读。

在讨论数字化转型的同时，需要对行业内的一些传统架构进行了解，形成自身企业信息化的思考，传统意义上我们信息化的基础业务架构，会以标准、流程、决策支持为主，其中业务流程的管理往往最容易体现企业的管理思路与决策关注点。

下面我将就传统房地产信息化架构模型进行分享。（适用于中小房地产企业）

1

以项目管理及客房销售为核心的房地产基础架构模型

围绕项目管理、客户销售为重点的双轨推动的数字化架构。企业以快周转为主，主抓建设进度和销售回款，更强调的是决策支持与基础协同，利用数字化建设可复制的知识体系和标准管理模型。

通过基础架构图可以看到，项目管理与销售客户管理构成了基础架的核心部分，财务应用处于前置或后置的控制环节，在进取型的战略目标上，该架构会支撑力强，项目开发节奏与销售节点互为制约，保证较快的周转。

2

以项目管理+财务管理+销售管理组成的铁三角为主线构建的数字化架构

企业在财务管理上有一定的积累，可以结合项目和销售对财务金融进行有力的支撑，开发节奏以稳健为主，资金流有较强优势，更加注重人才建设的培养与管理提升，利用数字化进行关键节点的控制与财务健康情况的有效管理。可以看到图中的财务从收支平衡的角度与项目管理、销售管理处于同一水平线，对于关键节点财务有风控与成本控制的业务抓手，提供更为健康的管理思路。

3

可扩展型的类中台架构

企业多元化架构下的数字化建设模式，架构中有偏中台管理的概念，对于人，财，流程等数字化应用将高度集中，从基础建设中就开始对业务进行前瞻性的支撑规划，具有较成熟的数字化基因。利用企业架构与信息化架构的高度统一使得业务链条可分可合，兼顾上下游的管理模型。

这种架构的形成有两种可能：一是因为企业的管理上的侧重点有所不同，后期通过查补的方式进行填充，所以形态较为松散，需要信息化从业人员花大量的工作进行梳理与数据标准的建立。二是原信息化规划者有高度的前瞻性，除了把房地产本身的业务解读清晰，还预见性的把上下流的关系进行前置规划。

 

综上所述，房地产企业在进行数字化推进的过程中，必须完善自身业务方向的评估，并对企业文化与基因进行分析，做到聚焦业务问题，借助企业价值的体验来进行数字化的推动，利用数字化对业务（流程、组织、场景、员工）进行重新的定义，形成内部全面在线，外部灵活适应变化，利用中台能力实现后台稳健，前端智能自动的能力，最终为企业带来价值。

 

这里也分享两张我在不同的500强企业做出信息化架构图：

该图是2009年左右完成的规划，规划思路主要是把用户与系统进行分割，在系统部分也从底层起进行大概的规划描述，基础设备-数据标准-数据仓库-支撑体系-核心业务系统-决策模型到政策推断形成较大的闭环。如果将来有机会，可以再细化分享。

 

 

上图的模型是2017年完成的，主要的思路是以多元化企业的卫星城建设进行描述，企业在发展到一定规模下，将出现战略方向的调整，通常有不同的分子业务进行分拆或合并。

该规划想要表述的是，在多元化战略下，信息化建设工作抓住“数据、流程、基础”三大核心，对应企业的“创新、业务、支撑”可以较好地应用在企业体系中，也掌握着与高层、中层、员工对话的关键点。

对于该架构还需深化与调整，也是本人的一些个人见解，不足之处也请各位包涵。

03

房地产管理流程与价值链

这个阶段，我们了解到企业文化与业务架构，形成了自身的信息化架构的设计，我们应该开展落地层面的工作，对于这部分的内容，我也有一些体现，将与各位分享：

 

建设企业的数字化工作，必须要对企业整体管理及主业务流程进行全面的梳理，并对其前后关联节点有清晰的理解。

在这也建议有意在房地产数字化中发展的同行也可静下心来进行思考，可以从以下几方面来看：

1、业务管理过程中是否均能通过场景化来描述；

2、业务场景是否能从线下向线上转移；

3、线上业务能否实现闭环；

4、线上业务能否优化并进行移动化支持；

5、线上业务的数据能否建立标准指标体系，可用于决策支持；

6、决策支持能否实现智能化、自动化；

7、在上述基础上能否有更灵活的解决方案及配置方式。

通过思考也有了业务流程化的基础，结合数据收集与梳理的节奏，可以大概形成房地产企业数字化的一些思路和发展方向，更有效地完成对应的管理架构、数字化架构及数字化建设计划。

下图为房地产建设过程的相关流程示意（含企业注册、土地获取、开发建设、设计管理、销售客服、采购节点等）。

我们可以通过深入业务跟随业务的方式对企业的整体进行摸查和分析，形成自身对企业流程描述的输出，这样一来在与业务交流及与领导沟通方面有更加独到的见解和全局观与前瞻性。

 

04

未来已来

未来已来，在这个阶段，我们不断看到很多的思维碰撞与创新发展，对于大数据、物联网、中台建设，个人也有一些想法，这部分以图形为主，大概表述一下相关的构想。

 

上图与表是与房地产中数据管理相关的模型，我也大概说一下，决策制胜、设计阶段的成本控制、销售客服管理三个关键点：

对于房地产企业来说，除了头部企业能够得到政策、资金等方面的支持外，企业在投拓管理上需要十分谨慎，尤其当今市场变化万千，不单有同行的竞争，还有其他跨界进入地产的企业，所以在决策上需要掌握十条要素：

1、项目概况

2、市场分析与预测

3、规划方案优选

4、项目进度安排

5、投资估算

6、筹资方案与现金流分析

7、财务健康情况

8、风险控制

9、社会效益与环境效益

10、可行性结论。

对设计阶段的成本管理也是关键，设计对造价的影响占70%，一旦产品设计完成后续可以调整的空间就相当有限。

作为房地产的项目管理者关注点：项目前期抓定位、抓规划；建筑设计阶段抓产品；产品设计阶段控成本；施工阶段品质、销售阶段重配合；优秀的企业将形成较强的控制点，利用数据分析与流程管理，可以更便捷的完成支持。

前段时间与贝壳找房的朋友也讨论过该类问题，针对客户对象的母系指数，给我很大的启发，购房者的分类与画像与企业能提供的产品如何配合是大数据发挥作用的空间。

对于房地产的物业体系来说，这几年纷纷开拓市场，并形成服务、创新、金融等发展方向，上图所描述的是智能化生态圈的概念，利用手上的土地空间及用户市场，打造出完整的智能化、物联网生态圈，内部联接物业管理，外部接轨创新业务，如金融、社区服务、购物、二次装修、家居安防提升等，使信息化工作得到一展所长的空间。

在这里也想分享一下我的思考：未来物业发展会否向城市服务商的方向演化？随着城镇化的推进，城市与人居形态将发生新的变化，土地空间所聚集的人以及房地产上下游的建筑体的构成，通过孪生的数字化城市，会否出现新的机会？

数智转向，万物共生：城市间联系度重新定义、知识生产空间的变局、从网格化空间管理到神经元的分布空间功能、智慧建筑与家居的出现，这部分留给大家共同思考。

 

房地产的中台建设：该主题有机会的应该单独分享，我认为中台是一种管理思维的变革，更需要关注企业战略与业务边界的划分，与业务价值链形成合力，支撑企业未来的发展。

另一个思考：城市更新与政府管理

房地产发展到现在为止，也是国家的一个非常重要的一个经济体，但是对于城市管理还有城市服务的话，它其实也是一个比较尴尬的一个局面。我对未来创新应用这个地产的空间化会不会跟区块链结合？土地的这种区块链，这个交易的区块链链条会不会形成新的一种闭环？就是我在思考的问题。

05

近20年地产信息化实战经验分享

房地产信息化工作是一个漫长的过程，我曾经问过很多前辈，我们信息化在地产的出路是什么，服务者、协助者、创新者、管理者，各个角色都好像与我们的工作不太相关，为此也进行了工作的反思：

公司发展与信息化投入是有一定的偏差，也是共存的矛盾体，所以作为信息化工作者需要具备四力（掌控、担当、影响、持续）及技术思维。另一方面也需要根据企业发展调整信息化工作思维：

一方面从整体出发，打造企业共生思维（提升数字思维，赋能组织）

从项目管理向产品管理转型（利用运营手段去完善产品思维，项目管理是重点不能掉）；

从规划管理向计划管理转型（明确方向、可行性、性价比、资源合理性）；

从业务理解向业务引导转型（听见声音，用户语言，未来导向，业务痛点、合作突破）从信息化向数智化转型（数字、信息、知识、智能化，回归数字本质）。

另一方面从解决问题出发，构建敏捷输出能力（快是优势，决策精准，流程简便，文化激励可以使业务快速调整与反应，协同迅速。）

利用短平快的手段实现业务需求与管理提升：如IM、视频会议、数据收集表单面对员工，面对高层：视频多样性、报表及时性。面对战略：创新应用与业务挖潜。在进行可控成本投入下做到人尽其职，物尽其用，帮助业务成功是IT建设的必由之路。

06

迎接变革  挑战未来

写在最后：在数字化建设的大潮中，无论中台、新零售、工业4.0等都是推动前行的动能，身处这个浪潮中的各个企业都如逆水行舟，不进则退，如果不向阳而生，将被用户抛弃，对手超越，市场出局。企业发展向前而行是自然规律、数字化变革趋势也是不可逆转的，我们能做的是：开创未来，乐观前行。推开世界的门，迎接梦想的光。

（本文来源于微信公众号：IT观海，房地产、空间化、信息化，你关心的这里全都有。）