这是关于供应链内容的第二章。

这段日子，得到彭文华大咖的鼓励说：坚持一下，尝试把经历写下来，好好思考，慢慢遇见，心也会更好过些，世界这么大，我想慢慢看。

这些年走在路上，错失了的好风景绝对比能写下来的多，当某一时刻来到，也愿意打开电脑写一下，接着上一章节，说说为什么要做供应链管理。

一、供应链管理的背景

为什么需要供应链管理，传统管理模式下的供应链运作需要新的变革还是企业竞争环境的出现了变化，使得供应链管理成为当下社会特别关注的方向。

个人认为供应链管理出现的背景主要有以下几个方面：

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自由市场的变化，产品生命周期缩短

随着互联网及物流行业的高速发展，使得各个国家的经济相互渗透，各国经济发展联系越来越紧密，在传统意义上基于某个区域或国家进行的交易体系发生了变化，全球化的经济及贸易趋向自由化，最终消费者的产品生命周期大大缩短。

产品生命周期：商品有效定价政策中，指一个产品从投入市场到被市场所淘汰，所经历的全过程，也是产品的市场寿命周期的发展客观规律（引入期、成长期、成熟期、衰退期）。

如近年内很多的高新科技（如手机、手持设备等）的产品，直接从引入期、成长期跳到衰退期。

造成产品生命周期缩短的原因主要有以下几方面：

（1）同样的产品相互影响加大，利用互联网，各种同类产品的冲击之下，物美价廉的商品更具有竞争力，竞争力弱的产品则被市场淘汰。

（2）各个区域以至国家为了竞争市场主导权都加大科技和生产技术的研发，产品更新换代的时间也随科技的提升缩短，灵活地适应市场需求。

（3）经济全球化使社会分工更加细化，物流体系更加完善，世界变成了一个紧密联系的整体，产品更新的材料和技术的流动性更强。自由市场下，产品生命周期缩短更加强调的是产品的快速复制力和客户服务能力。

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最终客户的需求发生本质的变化

供应链中的特征是以最终客户为中心，随着数字化时代的全面到来，经济全球化促进各国社会经济的发展，刺激了消费者的消费欲望。消费者对产品、服务和个性化的要求越来越高。

消费者需求从产品的使用者到品质的追求者，品牌的跟随者的方向发生转变，一方面需要享受到技术进步带来的便利，另一方面也对可持续发展产生需要。

作为产品企业要注重产品品质的提升，满足客户潜在和现实的心理和生理需求（了解消费者买产品的真实原因）；优化服务体系，做到快速获取，即时响应；在受众人群可以接受的合理范围内制定价格策略。

图一：消费者趋势（麦肯锡2020中国消费者调查报告）

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传统供应链管理的不足及企业自身成长的的需求

传统意义上的供应链管理是围绕采购环节进行成本压缩来增加企业竞争力，企业发展过程中已固化的组织结构和企业行为基本已形成以下特征：

市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主

管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多

生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线

管理思想特征：集权式、以追求稳定和控制为主

竞争模式特征：以规模求效益【规模经济理论是指在一特定时期内，企业产品绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。】

投入分配特征：资本的高投入和教育、企业文化、科技的低投入，大规模生产需要大量土地和设备，通过简单重复劳动实现产品价值的变现。

信息系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统，以生产、销售、财务管理为核心的数字化体系建设。

企业关系特征：以企业自身为中心，建立政府合作关系，同行企业间是纯粹的竞争关系。

基于上述特征建立的传统供应链“纵向一体化”管理模式，使得企业投资负担大幅增加，当承担丧失市场时机的风险，将迫使企业从事不擅长的业务活动；另一方面因为企业关系网的独立，将在每个业务领域都直接面临众多竞争对手，增大企业的跨行业建设风险。

企业成长的压力与挑战：需要进一步满足顾客需求，需要平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革的压力。面对缩短产品研发周期、降低库存水平、缩短响应周期、提供定制化产品和服务等方面带来的挑战。

二、供应链管理的转变

对于供应链管理的转变从本质上需要管理思想和管理模式的转变。

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供应链管理的概念

供应链管理是在现代科技条件下、产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化连接在一起，建立起一跨企业的协作，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力。

供应链管理的主要内容：

（1）供应链网络结构设计（即供应链物理布局的设计），具体包括：供应链全周期合作伙伴管理、供应链物流、信息流、资金流、科技流四流合一的设计。

图二：供应链业务关系示意

（2）集成化供应链管理流程设计与重组，具体又分为：

A. 销费链上的流程设计：根据客户为核心的基本原则，各节点企业内部集成化供应链管理流程设计与重组，主要包括三大核心作业流程的设计与重组：

a. 客户需求管理流程，如：市场需求预测、营销计划管理、客户关系管理；

b. 客户订单完成管理流程，如：生产计划与生产作业管理、新品研发计划管理、物料采购计划管理、品质管理、运输与配送计划与作业管理、资金管理；

c. 客户服务管理流程，如产品售前、售中、售后管理；客户退货管理。

企业可通过快速配置各种资源(包括技术、管理和人员)，以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。

B.供应链上的外内互联管理：供应链核心主导企业的客户订单完成管理流程与其原材料供应商、产成品销售商、物流服务提供商（物流外包商）等合作伙伴管理流程之间的无缝对接。

图三：供应商管理示意

a. 产业链上数字化管理：根据市场需求预测信息、库存信息、销售信息、新品研发信息、销售计划与生产计划信息等的交互共享，以及供应链各节点企业间的协同预测、计划与补给的库存管理技术等。也可根据实际情况形成灵活用工，分散制造，开放设计等新型制造业方式。

b. 供应管理机制的建设：合作信用机制、协商机制、绩效评价与利益分配机制、激励与约束机制、监督预警与风险防范机制等。

通过横向一体化的管理机制建设，形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链。（Supply Chain Management，简称SCM）,指的是包括供应商、制造商、分销商在内的企业利用外部资源快速响应市场需求，核心企业只抓企业发展中最核心的东西——产品方向和市场。

至于生产，只把握核心技术材料的生产，其他零部件全部委托其他企业加工（手机生产商作为典型例子，数字化管理，关键部件以及市场渠道）。

本次分享主要的内容是关于供应链管理产生的背景、概念及基础内容，主要根据历史上参与的制造、地产、建筑、大宗等行业进行描述，不足之处也请各位见谅。

（本文来源于微信公众号：IT观海，房地产、空间化、信息化，你关心的这里全都有。）