如果问一问大家：“什么是企业管理中的难点？”

相信很多HR都会说：“最难的就是如何做好绩效管理”。

事实上，现在很多企业的绩效管理都流于形式，或者成为摆设，或者成为鸡肋，难以达到自己所设想的绩效管理效果。

那么，绩效管理的问题到底出在哪里？

1

绩效管理与战略执行相脱节

企业在绩效管理中经常出现的一个问题是，在年底考核时，各部门的绩效目标都完成得非常好，而公司整体的绩效却完成得不好，这让很多HR百思不得其解。

其实，造成这种现象最主要的原因是绩效目标的分解存在逻辑问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。

换句话说，这些绩效目标来源于自下而上的申报，而不是自上而下的分解。

很多企业的绩效目标设立过程是由各部门在每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订绩效责任书。

而部门在制定绩效考核标准时，往往提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。

更糟糕的是，公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致了“战略稀释”。

绩效管理作为保证企业战略执行的有效工具，要将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担相应的责任，这才是关键。

2

混淆了绩效考核与绩效管理

时至今日，许多企业的管理观念仍然比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金、升迁、降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。

其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个阶段。由此可见，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节，并不是绩效管理的全部内容。

绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期实现员工与组织的共同发展。

此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核共同组成的三位一体的完整管理系统。

绩效管理是一个动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，使员工清楚的知道付出什么样的努力即会获得什么样的结果和收获。

然而，在战略执行的过程中，目标能否达成还取决于许多因素。

员工自身的努力和投入、知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。

因此HR应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清除组织内影响绩效的障碍，提供充分有效的支持，帮助员工实现既定目标。

作为HR，千万不能在制定目标时当甩手掌柜，袖手旁观，而是要作好咨询师、教练、后勤主管。绩效考核工作的完成还不是绩效管理周期的终点。

为了未来绩效的达成和提高，HR还应该同员工共同制定培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任力，以便被考核者在新的绩效周期中“百尺竿头、更进一步”。

3

绩效指标设置不科学

设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。

在实践中，由于缺乏科学的绩效指标分解工具，有些企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。

一方面很多企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标设置上存在一些偏差。

其中最常见的问题是指标的设立过于简单，不易进行相对客观的考核。

另一方面很多企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常既包含经营指标的完成情况，又包含工作态度、思想觉悟等一系列因素。

甚至还包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理条线统统装进一套指标，可谓是做到了面面俱到。

但事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。

而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本，分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。

此外，在如何使考核的标准尽可能明确，具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面，很多企业考虑不周。

而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向。

太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

4

忽视员工的参与和沟通

在许多企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。

同样，也有的企业员工对于建立科学的绩效管理体系的参与意识不强，认为绩效管理都是人力资源部的事，其实不然。

人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。

绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。

员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。

5

误以为承包责任制就是绩效管理

由于传统国有企业管理模式的广泛影响，很多企业主误以为承包责任制就是绩效管理。

这些企业一般采取资产经营责任制或目标责任书的形式，将企业当期经营任务分解到各部门负责人，到年底对应责任书中的要求，依完成情况兑现奖罚。

这种责任制的考核形式延续了传统经营承包制的思想，是改革开放初期国有企业面临经营困难时普遍采用过的办法，现在被很多民营企业借用过来。

事实上，这种考核形式仅适用于特定的环境，例如比较适合纯利润中心（如事业部）的考核，而对其他管理部门实行这种考核，就很难真实、全面的度量各部门的实际绩效。

另一方面，责任制的考核一般到年底兑现奖惩，只能关注于结果，进行事后管理，忽视了对过程的管理。

而且到了年底真正考核时，由于企业各种人情关系的影响、市场内外环境变化影响，考核很容易陷入扯皮、推托、寻找借口的境地，最后导致绩效管理流于形式。

6

过于追求完美，迟迟没有行动

绩效管理实现多大的效果，受企业基础管理水平的制约，也受企业文化背景的影响。

所以企业在推动绩效管理实施的初期，要建立一种导向，培育一种执行力的文化和不讲借口的工作态度。

或许绩效考核方法、流程、绩效指标、目标值及考核奖罚比例不一定最合理或最优，但要将绩效管理的这种理念与思想，在企业先灌输下去，在执行中调整、在接受中优化，通过几个绩效管理周期的持续改善，最后达到企业上下认同的程度。

如绩效指标目标值的确立，在企业历史数据缺乏的情况下，可以依靠企业在最近三个绩效考核期整理的数据平均值来做参考，在滚动中优化完善。

同时，随着企业发展，这种绩效管理体系可能又会遇到新的挑战，又需要进行新的优化或变革——绩效管理成为一种螺旋式上升的企业动态管理体系。

如果一开始设计绩效管理体系就设定过高的标准，那么在实施中就必然要大打折扣，变成了“高标准，低要求”，渐渐的大家都不再真正重视绩效管理。

相反，如果一开始设定一个合适的努力目标，本着“先有，后好”的原则在执行中不断完善，那么就可以在“低标准，高要求”的框架下扎扎实实，一步一个脚印的提高企业的管理水平。

绩效管理是动态的，只重视于当前绩效管理的得失，而不去建立这种绩效管理持续改善的理念，这是我国企业管理思想普遍存在的短板。

7

盲目追求绩效管理的时髦理论

近些年，一些绩效管理理念被引入到企业中，如360度考核、战略绩效BSC、打分强制分布法、末位排序法等。

每一种管理理论都有其适应的企业环境与背景，先进的绩效管理理念的思想可以吸收。

但企业特点不同，所处发展阶段不同，本身文化特点不同，需要在借鉴吸收的基础上，结合企业自身情况，建立有企业自己特点的绩效管理体系。

反之，盲目追求这些时髦的绩效管理理念，反而会弄巧成拙。

如当前很多企业在推行360度考核，采取直接上级、相关部门、自我评价、直接下级参与，设置任务绩效、周边绩效、管理绩效、能力、素质、态度等指标，全方位、全面的考核管理，看似全面、客观的评价一个人的绩效贡献。

可实际上到考核时大家碍于相互的情面，“你好我好大家好”，尽管设置了明确的打分细则与判断标准，最后的打分仍然流于形式。

这种绩效管理方法实施几个考核周期后，大家都心照不宣，考核时做做样子，根本起不到绩效导向的作用，最终导致大家对绩效管理也渐渐失去了信心。

尽管本身这种绩效理念没有错，但绩效管理是企业人来执行，这就特别需要考虑这种理念的可控性、操作成本、操作难度，以及企业文化的影响。

由于绩效管理和考核办法过于复杂、操作难度大、数据获取成本过高，最终绩效管理成效不佳甚至导致失败的现象在企业不乏先例。

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