HR如何快速识别并培养关键人才？
2020年06月16日
评论数（0）一个企业持续成长的前提就是关键人才，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。
企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。而且这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和长度。
然而人才竞争日益激烈，关键人才越发成为稀缺资源，这一趋势迫使获取关键人才的方式更多的从外部招聘转向内部培养，那么HR该如何快速识别并培养关键人才呢？有以下几个关键点需要掌握：
一、识别组织中的关键岗位
要找到关键人才，首要任务就是找出关键岗位。关键岗位是一个相对概念，是岗位之间的比较结果，那么到底如何寻找关键岗位呢？
有两个非常重要的变量因素：战略影响和绩效波动。
战略影响顾名思义，就是指对组织现在的成本优化、利润增加、客户维系、市场的占据、技术的领先和未来转型等至关重要。
绩效波动主要指某个岗位中低绩效与高绩效员工的差别是非常大的。
传统的关键岗位识别方法普遍是对岗位价值、岗位绩效进行分析，咨询顾问带着一堆表格数据钻进小黑屋，最终得出一系列的“最佳贡献奖”。
而今天对于关键岗位的确定，需要从公司战略发展，自外而内的视角来考察。具体考察标准可参照表一。
关键岗位并不是恒定不变的，随着外部市场变化，企业处在不同的发展阶段，乃至一项业务的不同发展阶段，都可能有着不同的关键岗位。
有鉴于此，关键岗位的识别就需要简单、快捷，并随着工作任务的迭代不断更新。表二列举了需要重点关注七类关键人才。
二、找到成长动机最强的关键岗位学员
当确定了公司内的关键岗位之后，我们就需要聚焦关键岗位的人才供应方式。
很多时候这些关键岗位的人才很难在市场上直接获取：一方面因为这样的人才往往都是竞争对手内部“重点保护”对象，需要我们花费很大的精力或成本挖取；另一方面这样的人才培养周期长、技能复制难度大。
所以，在很多细分行业，我们看到企业都会建立自有的关键人才培养模式，打造人才的流水线。
今天我们看到很多企业花费大量精力与时间设计培养方式、选择优秀的培训供应商、定制课程内容、做好培训服务环节，以期为关键岗位学员提供价值。
但在此之前我们往往忽视了最重要的环节——学员。培训不应该是福利，而更应该是激励；选拔那些自我成长动机高的员工，激发下属的发展意愿是培训之前最为重要的工作。
以华为为例，任正非在公司起步时就强调员工“自我培训、主动学习”，而且一以贯之。华为的做法是“以评促学”“以选拔促学习”。
在华为内部，培训是“有偿”的，如果你工作日在华为大学学习，不仅没有工资，还要向华为大学交学费。
华为在2011年《以选拔制建设干部队伍》的文件中就明确指出，“我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学。……学习不要强求。我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人才上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。”
三、规划学习路径，固化学习标准
要为组织打造有实力的关键人才队伍，需要深思熟虑的规划，关键在于以终为始（面向关键工作任务达成）地考虑培养路径的设计，遵循从关键岗位工作任务——核心知识能力——学习地图的模式，大规模定制化培养关键人才。
步骤一：分析关键任务
工作任务分析是针对关键岗位的日常工作流程的再现，描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。
根据工作任务的重要性、学习难度、执行频率、执行不当后果、缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。
如果企业已经建立能力素质模型，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。
步骤二：进行刻意练习
对于关键人才最好的学习方法，并不是掌握更多的知识（今天很多公司的培训正在把员工变成知识和讲师鉴赏家）。
以顶尖高尔夫球手为例，他们的日常练习都是非常“狭窄”的。他们会用上4个小时站在雨中，从同一个点，做同样的挥杆击打动作，在特别的某项技能上追求完美。结果显示，这是最好的学习方法。
美国佛罗里达州立大学埃里克森教授的研究显示，重要的不仅仅是你投入多少时间学习，还有如何使用这些时间。埃里克森将这种方式称作“刻意练习”：有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。
谷歌的人力资源副总裁拉斯洛·博克认为，自己职业生涯中最有效的培训来自供职麦肯锡期间。
在一次培训中，学习的内容是如何应对怒不可遏的顾客。授课人首先向学员讲述了要领（不要惊慌，给他们时间释放情绪，等等），而后学员进行角色扮演，模拟实际场景，之后再做讨论。
课后，他们会给学员角色扮演的录像带，让学员看看自己到底做了些什么，再三重复。在培训中纳入这种重复训练和专注练习看似成本很高，但其实不然。
因此，拉斯洛确立了谷歌的培训原则：训练内容不在多，在精。只在“能够改变员工行为的课程”投入资源。若想改变关键人才的行为，就需要在细节上重复和专注的练习。
在华为，所有销售部门的关键人才都会接受系统的赋能培养（注：相应的培养流程及关键步骤参见图三）。
所有的学员会先学网课，然后来参加一个为期5天的集中模拟训练，这是一个以LTC（Lead to Cash）全流程（注：LTC是华为内部从销售线索到汇款的业务流程）为核心的模拟训练，培训内容都是场景化的，将业务场景嵌入学习本身。
5天的时间几乎都是案例角色演练，过程中会有教练点评和最精华的华为战例的讲解。
结束模拟课程之后，学员会“脱岗”到一个一线的交付项目即跟着一个交付项目去理解交付的全过程，并且要承担交付过程中的一个关键岗位。
华为非常强调关键人才技能标准化，快速总结、迭代典型业务场景及其“打法”，形成可复制的流程、工具、模板，降低业务对人的依赖。使学员在工作中遇到类似的场景时，能够第一时间做出标准化的行动。
最后，所有学员要接受由华为大学管理评委的答辩和考核，不合格的就不能继续晋级不能上岗，那学费也白交了。
还是以华为的营销关键人才培养为例，在明确各项工作任务所需的知识与技能之后，需要循序渐进地发展各项关键能力，即根据能力的难易程度、稳定性，以及能力获得的先后次序，来设置培养的手段、实践的密度、强度、方法、时间段和周期等要素，细化可执行的培养方案，有效缩短关键人才的“胜任培养”周期，提高成才率。
五招留住关键人才
关键人才是企业发展的重要支柱，一旦离职就会给公司造成严重的影响。想要留住关键人才，HR需要做到以下五点。
1
选择最合适的人才
在招聘关键岗位时不要瞄准最贵的、能力最全面的员工，而要尽量找到最有潜能、符合公司文化、能够与公司共同发展的人。
在招聘关键人才时，可以使用优质选拔程序的工具，衡量每一位应聘者的价值观和态度是否符合公司的文化。如果应聘者的得分不在公司的标准范围之内，即使教育背景或工作履历再好，也不会被聘用。
基于公司价值观和文化的选拔，可以提高关键人才与公司匹配、融合的程度，就能大大降低人才入职后流动的概率。
2
为人才规划职业生涯
有效的职业生涯发展规划是企业留住关键人才的重要手段，有利于强化人才对企业的归属感和忠诚度。
企业应根据自身的实际情况，关注关键人才的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助人才设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造企业与人才共同成长的组织氛围，让人才能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，对未来充满信心，这样才能让关键人才与企业结成长期合作的伙伴关系。
在必要时，企业可安排内部创业，满足企业关键人才想当老板的心态，通过制度化的授权，使企业的运作趋于安定。
3
使用合适的激励方式
对于核心员工，可从物质和精神两方面同时进行激励，尤其应该重视精神激励。
物质激励方面，第一，应设置合理的薪酬制度，可以实行宽带薪酬制度，以弥补企业扁平化导致的晋升机会减少所带来的核心员工的心理落差。
第二，在福利设置方面，可以根据核心员工的个人需求差异进行自助式福利选择，以满足不同员工的不同需求。
第三，选择长期激励方式，如员工持股计划，利润分享计划等以便长期留住员工。
4
建立内部竞聘机制
有一些关键人才辞职，并不仅仅是因为薪酬，他们需要的更多是个人职业规划价值的实现。
通常到了一个阶段，就是我们常说的瓶颈期，员工感觉在这里待着，不管是薪资、能力的提升、职业的发展也就那样了，而竞争对手那有更好的发展，员工离开也是必然的。
因此，我们需要把天花板打开，针对一些核心岗位，建立内部竞聘机制，让更有活力更有想法的人来接班，建立人才梯队，这样组织才可以持续发展。
只有把员工的规划融入到企业的规划当中来，为他们提供清晰的职业发展规划，让有能力的关键人才有上升的盼头和空间，才能让他们再到另一个层级去贡献力量，也能保持团队的冲劲，激发组织的活力。
5
保全关键能力
企业应适当分权，不能让某一个关键人才在较长的时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，这样可避免员工因个人欲望过于膨胀而做出有损于企业利益的事情。
同时，应当重视企业内部的人才储备和人才梯度的建设，建立良好的企业内部人才培养和选拔制度，给关键人才形成压力和动力。
此外，企业还要注意知识产权的保护及相关的法律问题的处理，如在关键人才招聘合同的条款中，要明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在核心员工离开时给企业造成的损失。
总之，关键人才多为知识型、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。
与一般员工相比，关键人才有自身独特的心理特征及行为模式，这就要求企业运用“无形的手”，建立科学有效的激励机制。
一方面，激励人才充分发挥自身的潜力，高效的为企业创造更多的价值，另一方面，避免关键人才的流失弱化企业的可持续发展潜力和核心竞争力。
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