新冠病毒引发的肺炎疫情仍在蔓延。受疫情影响，很多企业在经营中都遭遇了不同程度的阻力。从短期看，疫情给企业带去生存压力，中长期则对企业的抵御风险能力、战略取向等等都形成挑战。因此，如何运用人力资源规划方案指导各项工作有序开展，帮助企业度过难关，是HR需要着重考虑的方面。

具体来说，HR需要做哪些人力资源规划呢？

1.分析疫情影响，调整组织体系

在疫情中后期，HR应当全面分析疫情对于组织体系的影响，并基于此调整组织体系，以保障业务有序恢复。针对疫情对业务和盈利造成的影响，调整工作流程和绩效管理体系，例如适当调低第一季度的绩效目标，针对远程工作调整绩效指标等。

同时，根据成本和人员架构的变化，调整薪酬福利体系以应对薪酬成本压力，在未来还可考虑通过长效激励机制应对不确定性风险。在复工过程中，企业的组织体系调整应当是动态的，并根据政策调整及时与员工进行沟通，同时对可能的劳资纠纷提前做出预案。

2.提升组织准备度，从容应对不确定

在不断演变的环境中，危机事件无处不在。要打造能够从容面对不确定性的强大组织，不止需要组建专业的风险管理团队以制定全面风险应对计划，还需要提升组织本身适应变化的能力。通过对组织架构与管理机制特点、劳动力集中程度、人才类型等组织特性进行分析，评估组织在面临变化时的适应程度与速度。

在未来可能持续出现的危机中，制定组织的危机应对基本原则，以快速定位组织的影响程度，并及时响应。企业内部的危机管理委员会也可以定期进行组织危机模拟，提高企业在迅速变化的环境中的准备程度，打造更为敏捷的团队。

3.推动数字化，响应风险

疫情一定程度上成为了发展数字化组织的契机。本次疫情中，除了线上营销及新零售模式等的需求增长，从业务端对企业提出了更高的数字化要求之外，强大的数字化能力也能够极大地提升组织管理水平，从而增加组织的抗风险能力。

例如大数据的收集、分析和应用能够提升人员管理效率；数字化办公系统开发能够实现远程赋能进而提升工作效率；管理机制数字化重构能够使得组织能力与现有的数字化技术能力相匹配等。

4.打开组织边界，借力合作伙伴

在面临不确定性环境时，能够打开组织边界，以开放的心态与生态圈中其它企业合作共赢的组织将更加具有优势。因此，疫情也正是企业采用开源模式，建立合作伙伴关系，提升抗风险能力的良好机遇。

在面对疫情时，企业应当考虑和行业上下游的合作伙伴甚至竞争对手联手，共同制定危机应对举措，集思广益，资源共享。同时，危机事件也提示组织应当与多方资源建立联系，提升专业能力。例如危机事件中大企业拥有的如律师事务所、咨询公司等专业服务机构及社会资源，能够为其提供强有力的助力。

5.保护核心人才，提供持续驱动力

人才是驱动企业发展和变革的首要动力，保护好核心现有人才至关重要。在疫情中组织需要优化人才结构，梳理识别关键人才及关键岗位，及能够保障组织良好运转的最少胜任数量。

中长期而言，企业应着手布局环境变化后的中长期人才发展，提前储备所需的战略性人才。同时持续关注国家出台的各项企业补贴及其它政策，从中获取并落实各项员工福利政策。

6.进行人才盘点，协助决策层调整发展战略

经此一“疫”，人力资源供应有可能发生重大变化——原打算辞职的不辞了，没打算辞职的反而不来了；原打算备孕的不备了，没备孕的怀孕了；没打算跳槽的被人挖走了，发过录用通知的，反倒被原单位留下了……

这时候，作为HR，就需要及时盘点公司内部在岗人数、拟离职人数、空岗数量、拟增加岗位与人才需求数量、拟裁减岗位数、可调岗人员数量、拟裁减人数等。

此外，还要盘点人才库中的已录用并确定可到岗人数、已录用但确定无法到岗人数、已录用拟裁减人数、拟录用备用人才数据、已通知待面试人数、各个岗位的应聘简历数量等。

尽可能准确地了解、预测人力资源供给情况，从而为公司的战略规划、战略决策、战略调整，提供翔实可靠的人力资源依据和支持，并协助公司决策层做出决策。

7.尽快开展招聘，加强人才梯队建设

后疫情时期，企业各个岗位空缺现象基本显现，人员补充与选拔工作成为当务之急，疫情过后的回城潮，也为大规模招聘提供了充足的人员来源。

这时候，HR应该抓住“金三银四”的大好机会，抓紧补充、储备人才，为今年压力山大的生产、经营做准备。

人才梯队建设，是部分企业重视的，却也是另一部分企业所忽视的。要想企业能够长期稳定可持续性发展，就必须搭建人才梯队，把选拔、培养后续人才，作为一项长期的工作来做，以避免企业出现人才断崖，青黄不接。

8.控制人才流动性，避免人员危机

统计与监测员工的流动性能够帮助企业在疫情期间避免因为人员管理问题对组织造成负面冲击。

而基于员工招聘、离职信息得出的人员流动趋势分析，能够帮助企业识别当前危机所带来的人才影响及预测未来危机。

9.建立分层分类的人力资源工作模式

有很多企业的本身长期内部管理规范、流程、职责等并不健全，在以往的工作中，众多中小企业往往更重视对外经营，在内部管理上流程复杂、没有经过梳理，或是职责重叠，缺少规范，职能人员冗员严重。

此时可以将人才按照价值链进行分类，对不同等级价值链及能力的人才采用不同的合作策略，引入多种方式，例如：普及小时工制、职能业务外包、非核心业务参股外包策略、定岗定编再设计等。

另外，合并及调整新岗位，新部门，对重要的部门进行重点建设，对非重要的部门进行人力资源调整或再造亦十分重要。

10.特殊时期也不能忘记培训

无论是外部招聘还是内部调整、选拔、晋职晋级、轮岗，都应做好相应的岗前培训。除了针对新员工的入职培训，还有针对老员工，做在职培训，并把内部培训与外部培训、继续教育紧密结合起来，不断提高员工的专业水平和工作能力。

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