出品/零售氪星球

撰文/Nicole

奥乐齐ALDI中国CEO陈佳，2026年10月底，距离去年10月履新整一年后，首次接受媒体采访，披露阶段性“成绩单”。

作为中国市场一号位，她没透露核心经营数字，只是又一次明确了奥乐齐“怎么定位”，“扩张节奏”，以及“怎么定义自有品牌”和如何夯实供应链的路径和思考。

2026年，是中国硬折扣社区超市狂奔的一年。全球社区平价超市鼻祖的此刻发声，提供了一种独特、有意义的参照。

从陈佳的访谈中，「零售氪星球」梳理出一些值得留意的信息——接下来，我们该如何围观奥乐齐和社区平价超市这条赛道。

官方首次定性“单店模型已跑通”

陈佳确认，“奥乐齐在中国的单店模型已跑通，经营状况稳健”。这是奥乐齐2019年进中国市场7年多后，官方首次公开定性。

但显然，2025年走出上海前，在竞争最激烈、消费者最挑剔的上海，单店盈利、自有品牌、复购率和供应链效率上，奥乐齐已跑出一套被验证的“好”标准，作为跨区域复制的起点。2026年底150店的目标，显示出，这套模型在江苏多地也跑通了。

当然，未来3个月，奥乐齐进安徽和浙江，是对其单店模型的新一轮检验。

陈佳透露，奥乐齐内部有一套门店成功的考核指标，最核心是3个维度：消费者是否愿意到店，是否愿意消费，以及是否会复购。但，她没披露具体数字指标。

KVI和潜移默化构建的低价认知

这次采访，陈佳举了一个案例，由卫岗代工的奥乐齐悠白4.0鲜牛奶（1.5L）售价15.9元，而华东某老字号品牌鲜奶售价19.9元（950ml），折算下来，奥乐齐价格大约为后者的一半。这是奥乐齐一个典型的KVI（known value items）式操作。

KVI是奥乐齐一个价格认知管理工具，用少数高认知度的自有商品（鲜牛奶、鸡蛋、9.9元白酒等）作为价格锚点，让消费者在缺乏品牌参照情况下，撬动对全店“够低价”的判断。

来自德国的奥乐齐，底层逻辑为“物超所值”，砍掉一切冗余成本：精简SKU、主推自有品牌、弱化门店装饰与营销，守住品质底线，把省下的成本让利消费者。

图@零售氪星球

进入中国市场起，奥乐齐就一直在经营这种低价认知。从2019年的“国际品质，社区价格”、2023年底的”好品质 够低价”，2024年的“总有新低价”，到今年3月的“好品质、好价格、省心购”，以及最近10月份的“每一分钱，都花得值”。

奥乐齐的高明之处，是它用少数几个消费者"有肌肉记忆"的商品，简化了比价这件事。但支撑这种信任不被透支的，是其构建的硬折扣体系和成本结构，硬折扣真正的门槛。

自有品牌是奥乐齐的商业模式

陈佳明确：“自有品牌并非奥乐齐的一项独立项目，也不是单一战略，它就是我们的商业模式。”

图@零售氪星球

简单说，自有品牌，就是奥乐齐本身：其商品结构、成本结构、供应链关系、品质控制都是围绕自有品牌展开。

奥乐齐模式的真正壁垒不是"低价"，而是用90%的自有品牌把握住“品质和价格”的定义权：在品质与价格之间找平衡，让消费者因性价比而复购。

目前，奥乐齐中国商品中，自有品牌占比超过90%，覆盖多个品类，包括“悠白”等15个自有品牌。90%的自有品牌高占比，是奥乐齐组织能力实现的结果。

传统零售是先规划成本和利润，再开发商品卖给顾客。奥乐齐的逻辑则是，先定义顾客要什么品质、什么价格，再反向倒逼供应链、门店、组织压缩一切非必要成本。

自有品牌商品的开发流程比采购转售外部品牌更复杂，对专业能力要求也更高，两者是两套完全不同的经营体系。

陈佳透露，奥乐齐自有品牌商品的开发，会围绕门店巡访、会员消费数据、第三方市场数据和线上线下消费反馈展开。采购团队不仅选品和谈判，还要从消费者需求出发，联合供应商打磨规格、配方、口味，把消费洞察转化为产品。这是一个从消费洞察到产品转化的系统工程，且带有本土化、场景化创新色彩。

高自有品牌占比的很大挑战是，奥乐齐需要对商品全生命周期负责，围绕自有品牌建立涵盖商品开发、供应商管理、品质控制、成本管理的组织体系。对消费洞察、产品研发、供应商筛选、品质管理和成本控制的每个环节需要持续投入和把控。

陈佳说，“中国市场变化快，产品迭代节奏快，消费者对品质和创新的要求都很高，意味着我们需要跟上不断变化的消费需求，但我们不妥协的一点是，即使门店扩张、进入不同市场，奥乐齐仍需要确保不同批次商品的标准稳定一致。”

1976年，奥乐齐进入美国市场，到2026年底其门店总数将达2800家。奥乐齐美国的首席商务官斯科特·帕顿今年接受《金融时报》采访时，也分享了这种基于自有品牌构建的组织力。

开发一个自有品牌商品，奥乐齐美国的采购团队，首先会提出完整的产品构想，对接合适的供应商，联合研发配方、反复试样，品鉴调试，试吃不同配方版本，筛选出最终定型的产品。在确定产品后，奥乐齐才会核算成本、敲定价格，再安排批量生产与门店上新。

产品研发、市场调研、品类管理等核心能力，始终都是ALDI运营体系的重要组成部分。

奥乐齐供应链的建设没有终点

要持续提供兼顾品质与价格的商品，离不开供应链的支撑。

陈佳透露，结合在中国的发展节奏，供应链不只是后台支撑，更是兑现“好品质、够低价”的基础。因此，奥乐齐目前在供应链的持续投入，主要围绕两个方向。

一个是，让供应链更贴近门店和消费者。以生鲜、烘焙等短保商品为例，奥乐齐一直在完善华东地区仓网布局，搭建本地供应商网络，保障商品日配和到店新鲜度。

据公开资料，继2025年9月在上海桃浦建立服务上海、苏南和浙江的大仓后。2026年3月和10月，奥乐齐在无锡和南京江宁各自落地一个大仓，服务江苏、皖南市场。

另外一个是，深化与供应商的合作。随着门店数量增加，奥乐齐启动扩大供应商资源池，引入规模更大、品质更稳定的合作伙伴。已有行业观察者注意到，仅在酒类，像古井贡、生和堂、青岛啤酒等知名厂家已为奥乐齐开发新品。

陈佳认为，“供应链的建设没有终点”。随着门店覆盖区域的扩大，商品需求、配送距离和物流安排也会随之变化，供应链需要不断调整。在供应链上，奥乐齐希望在效率、成本、灵活性和韧性之间找到更优的平衡。

“我们的目标是，让供应链跑在门店扩张前面。每进入一个新区域，供应链能力都需要提前跟上。”

拓店的“稳扎稳打”源于商业模式

2019年至今，奥乐齐只拓展了上海和江苏。这个11月，奥乐齐6店同开进入安徽。2026年底，奥乐齐中国门店数量目标超150家。一年半左右，从55家增至150家，增量接近前五年的两倍。

但陈佳说，奥乐齐在中国市场拓店的底层原则是：“开得稳、开得好”。这与本土“学徒”们今年在全国“跑马圈地”的火热，构成眼下中国硬折扣社区超市赛道两种不同的节奏。

2021年才有雏形的盒马旗下超盒算NB，仅2025年底，全国门店突破400家，今年更进入全国性密集布点阶段，已覆盖33个城市。据《零售圈》数据，全国门店已超550家，一年内增加约200家。美团快乐猴，2025年8月启动，一年间从1店扩至100家，也从区域验证快速转向全国复制加速期。

奥乐齐最有看点的一个同行，是沃尔玛社区店。今年下半年，它从“深圳验证”走向“跨城复制”，才开始进入华东和华南几座城市，但它背后有沃尔玛大店体系、供应链和“沃集鲜”自有品牌支撑，很有竞争力。

一种值得注意的分析视角是：奥乐齐与本土同行的“快慢”视为“稳扎稳打vs盲目扩张”是一种误读，真正的分野是各自的能力结构。

相比超盒算NB和美团快乐猴对背后体系和平台的借势。奥乐齐的“稳”，是一种结构选择：90%自有品牌让它必须对商品的全生命周期负责，快一步，品控和供应链就多一分透支风险。

奥乐齐的商业模式决定了扩张必须服从体系成熟度，依赖本地供应链的密度、供应商成熟度、以及运营体系在新市场的适配程度。这些衡量维度，都已被嵌入组织判断标准，而不取决于CEO的个人风格。

所以，陈佳明确，进入一个新市场的前提是，“商品、供应链和团队运营能力都准备到位”，才会真正落地。