做一只适应环境的“青蛙”，或躺在“功劳簿”赚钱这种事，在柳井正创办的优衣库是不存在的。
2023财年，优衣库母公司迅销集团登顶历史新高，综合收益同比增长20.2%至2.77万亿日元（约合人民币1353亿元）。尤其是海外业务的顶梁柱，中国市场经营溢利也同比增长25.0%，达到新高点。
怎么看，都很乐观和光明。
但，这不妨碍随后的2024财年，优衣库中国市场发展策略明确转向：从稳步扩张到“废弃与重建”，在商品力上花更多心思外，大刀阔斧提升门店的“赚钱力”。
迅销公司会长兼社长柳井正
这很“柳井正”，他曾在《一日放下成功》一书前言里说，“做人需要有一种坚强的意志 ，能瞬间抛弃那些所谓的成功。”
未来2～3年，优衣库将关闭大中华区不盈利的门店，转而集中在高客流或黄金地段开更大的新店，在下沉市场，也会严格选址。
按中国市场每年80-100家新店的一贯节奏， 2024财年，优衣库还会开80家店，但也会关50家店，净增30家店。2025财年及往后，“不排除净增门店数保持低位增长的可能。”
过去20年，迅销销售额每10年增长2倍：2000年总收入约为3000亿日元，2013年1万亿日元，2024财年，迅销预计会实现3万亿日元目标。
由此，柳井正认为，未来10年收入增加两倍以上，达到10万亿日元并非遥不可及。
这也意味着，迅销必须成为“真正的全球企业”，在日本本土竞争激烈和趋于饱和的情况下，海外市场要成为强大引擎。
01
为什么是中国市场？
“如果无法增长，就等于死亡”，早在2003年，柳井正就有作为企业创始人的清醒警示。
这是柳井正经营企业的底色：制定极具挑战性的新目标，再逆向规划和确定最佳的行动步骤。就像做人一样，“如果一开始没有高远的目标进行人生挑战的话，你不可能长成栋梁之材。”
中国市场是优衣库门店最多，也是每年新店投入最多的海外市场。2023财年，大中华市场贡献了优衣库整个海外收入的42.8%。这也意味着， “10万亿日元”目标里，中国市场必须是扎实的基本盘。
从优衣库中国的数据看， 2023财年营收6200亿日元，若要登顶1万亿日元的5年目标，5年内要再增长60%。而2021至2023财年，中国优衣库营收增长仅为16.5%，提速是必须的。
中国市场门店的赚钱力，相比日本大本营，有相当大的提升空间。
图源：根据财报梳理
2023财年，优衣库在中国市场门店有1000+家（大陆900+），已超过日本（800+家）。但，其整体营收只占日本本土市场的70%。
尤其是，中国市场门店的盈利能力还在下降。相比2019财年，2023财年单店营收下降3%，只达到约日本国内的一半。
同时，过去3个财年，优衣库中国营收占迅销总营收比例从25%下降至22.4%。与之相比，门店数不到中国市场1/5的欧美市场营收占比升至13.2%，门店数只有中国1/2的东南亚印度等地营收占比升至16.3%。
无论从长远目标，还是短期效益，优衣库中国都到了变革节点：从依靠开店的“粗放”增长，转为内生的“精细化”成长。
优衣库设定的目标是，10年后，将中国市场每家门店年销售收入提高到与日本国内优衣库业务相同的水平。
02
线下店：废弃与重建
在优衣库，有一个运行多年的开店策略叫“scrap and build（废弃与重建）”，即持续用位置更好的商店取代规模较小、利润较低的商店。
在今年3月的访谈中，迅销全球执行董事、优衣库大中华区首席市场官吴品慧透露，去年起，优衣库就启动了门店梳理，在她看来，门店是优衣库的重要战场。尤其当20多年来不断开出门店的逐渐老化，更新变得迫在眉睫。
在《一胜九败》一书中，柳井正强调，“关闭不盈利的店铺本身就是一个自我改变的过程。在企业正常的经营活动中，事业的荣枯盛衰是常有的事。”
从「零售氪星球」的梳理看，优衣库中国正进行的门店调整有几个特点。
其一，更聚焦在优势的黄金地段开店，占据有利生态位。
优衣库门店会继续放大“店仓合一”的作用，目前，中国业务电商比率为20%，高于日本的15%。在冈崎健看来，在电商消费者较多的区域开店，会提升配送效率，“产生乘积效应”。优衣库对选址“人流”的判断，也包括线上的考量。
当然，不断打造线上、线下更多维度的消费感知，把服务、商品、销售打造成一个闭环，是优衣库一直努力的方向。
其二，坚持开有品牌表现力和体验提升空间的大店，强化线下体验和服务。
未来，优衣库在中国市场开店会更追求“质”，而不只是“量”。2024年待开的15家门店中，包括武汉楚河汉街这样关闭后重建的大型城市旗舰店——未来将是华中最大优衣库门店。
坊间有说法是，优衣库计划拿更多像上海淮海路旗舰店、北京三里屯旗舰店那样的独栋点位，开更多大规模的门店。
柳井正一直认为，在世界许多主要城市，像是欧洲，纽约的Soho、第五大道以及其他地方开旗舰商店，是优衣库成功的秘诀之一。在优衣库40年发展史上，全球旗舰店是其全球化发展的重要棋子。
在中国市场，除了5家全球旗舰店，优衣库在20个城市开有城市旗舰店。
这意味，优衣库未来非常看重发挥品牌宣传作用的店铺，相反，形象老化的门店将最先进入“淘汰”名单。
线下店，一直是优衣库最重要的市场策略。即使在电商最喧嚣的时代，柳井正也相信“实体零售业不会消失。”在电商普及化的现在，繁华地段的大型旗舰店，会更好凸显线下店的特质，包括商品选择、特色陈列及服务体验，更大空间，更具有表现力，也有助这些特色进一步升级。
在一些行业观察者看来，以线上为核心构建商品体系，同时强化线下门店功能，用丰富体验和服务代替常规的产品展示和销售，是零售业未来必然的发展趋势。
图源：官网 花漾试衣间
今年3月，2024春夏系列上市时，优衣库在全球及城市旗舰店等超过20家全国门店打造了“花漾生活馆”，还大胆尝试了花漾试衣间。
在吴品慧看来，这是实体店的价值，“我们希望能创造一种仪式感和情绪价值，让消费者进店会觉得很开心。”
热闹街区的显眼“门面”充当先锋，用风格强化品牌印记，扎实商品力打底，制造足够多的情绪价值，让每一次探访都舒服、愉悦，这会让品牌与消费者更亲密，消费也自然发生。
第三，凸显区域特色和本地化。
要聚集不同地域的人群，就不能做千篇一律的门店，探索本地需求与口味，是选址之外，门店成功的又一个关键因素。
吴品慧透露，结合不同城市消费族群、特色及气候时令等一系列要素，从城市拓展维度，优衣库会优先找地标性建筑和标杆性人群，根据这些特性，在具体门店提供主力商品，实现针对性的满足。
比如，年轻人聚集的深圳万象城店、北京三里屯店与中产较多的上海南京西路店、前滩店，每家店的商品侧重点肯定不一样。
而在拥有漫长夏天、偏爱休闲的华南市场，T恤、防晒与快干系列是日常生活最有生命力的商品。相比其它地区，优衣库会按提前时令，放大对应商品，打造和供给区域特色商品。
确立 10万亿日元目标时，柳井正就判断，优衣库要进入“全球即本地”的阶段。世界各地的团队与总部一起，专注客户反馈去开发核心产品，既符合本地需求，还能销往全球。
从门店管理看，优衣库则要进一步加强属地门店管理。战略重点是，协调本地经营的门店，发展全球连锁经营，每个门店，要在总部支持下努力解决自己的具体问题。
为此，优衣库计划创建一个框架，将全球所有门店和供应链（从生产、分销到零售的产品规划）直接链接，全球和地方优势结合，从而，变成更强大的力量。
03
持续变革的生存之道
75岁的柳井正，将眼下视为“第四次创业”的起点，在他看来，优衣库要成为一个真正的全球参与者，提供满足全球客户的产品；以“购买优衣库服装是一个可靠选择”为前提，成为世界各地人们信赖的品牌。
从中国市场看，优衣库其实正面临更严苛的市场挑战，包括本土新品牌的不断崛起和代工厂白牌被广泛接受。
从「零售氪星球」多年近身观察优衣库的感觉是，这个品牌最特别的地方是，擅长应对变化，总是细微洞察和聚焦消费趋势的演变，持续更新和迭代对“人”、“货”、“场”。
开店策略调整后 ，打磨门店“赚钱力”，在影响单店营收的关键要素上，包括产品、体验和推广方式等方面，优衣库都在加速变化。
更多IP联名和设计师合作款被紧锣密鼓地推出，为优衣库带来更多面的风格系列，强化其独特性，也提升了品牌的产品质感。
已有行业观察者发现，优衣库对女性市场的投入也在持续增加，风格化的设计、携手知名设计师，以及拓展鞋类、包袋类等产品数量和款式……
图源：优衣库官网
今年3月，优衣库还第一次把C系列设计师Clare Waight Keller请到上海，向一众媒体和时尚KOL们详细解读设计理念和细致的思考。这些在产品和品牌上的努力，给消费者带来持续的新鲜感和刺激，更会提升到店率，对提升门店营收带来积极影响。
在这一波“场”和“货”的升级外，10万亿日元的目标指引下，优衣库还在有意识地构建实现升级和变化的组织支撑力。
柳井正强调，要摆脱主要由日本人员指导的管理系统，尝试创建一个框架，鼓励全球员工发挥作用，优衣库也会加强在人力资源上的投入，培养全球视角的管理者。
2023年10月，优衣库中国启动员工涨薪，就是为了强化品牌在全球竞争力和发展潜力的一种努力。
柳井正说，企业本身是有生命期限的。如果不创新，不催生新事物，不能随环境变化而改变自己，那么，企业就不可能很好地生存下去。