妮可

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瑞幸「上新」瑞幸

03月28日 12:29

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来源/零售氪星球

撰文/妮可

「新瑞幸」来了!

历经财务造假和退市风波整2年后,昨晚,以一张最新发射的“成绩单”,瑞幸咖啡正式完结一个起死回生的老故事,站上“重生”的新起点。

01

“重生”的资格证

3月24日,瑞幸发布2021年第四季度及2021财年未经审计财务报告。2021全年,瑞幸总净收入达到79.653亿元人民币,相比2020年增长97.5%,其中第四季度总净收入24.327亿元人民币,同比增长80.7%。

划重点:瑞幸咖啡在2021年总收入几乎同比翻倍。

而门店方面,截至2021年末,瑞幸门店总数6024家,其中4397家自营门店,1627家联营门店。

瑞幸在中国市场最大的对手,星巴克,截至今年1月2日,在中国市场门店总数为5557家。

「新瑞幸」,已在事实上甩开星巴克,成为中国门店规模最大的连锁咖啡品牌。

财报发布次日,“瑞幸门店数量超过星巴克中国”上榜微博热搜。

不止于此。

本季财报显示,瑞幸自营门店利润在2021年首次实现了年度转正。

2021年,瑞幸自营门店利润达到12.528亿元人民币,利润率为20.2%。而2020年,这一数据是亏损4.347亿元人民币,亏损率为12.5%。

可以说,瑞幸一直被质疑的商业模式,已跑通并得到正向验证。

此外,还有两个值得关注的趋势。

其一,瑞幸的月均交易客户数在2021年达到1300万,比2020年的840万增长了55.2%。其中,第四季度月均交易用户数同比增长67.1%至1620万,创下瑞幸历史纪录新高。

高速增长的用户,越来越多的品牌拥趸,显示了日渐上升的市场认可度。

其二,星巴克进入中国市场经历9年亏损才找到站稳的姿势。瑞幸咖啡,只用了不到5年。

而眼下的星巴克,2022财年第一季度,中国市场同店销售额下降14%、平均客单价下滑9%、交易额下滑6%。

一涨一跌,显示出新玩家与老对手在市场呈现的不同发展趋势。

在瑞幸官方披露里提及,过去一年多时间,瑞幸新任管理层一方面不断从品牌、产品、运营、组织架构层面治理与重塑,增强核心竞争力。

另一方面,则是正视历史问题,履行完毕美国证券交易委员会的1.8亿美元罚单,并按监管部门要求,积极推进债务重组进程。

今年3月7日,瑞幸咖啡退出清盘程序,结束了一年多的清盘状态。瑞幸咖啡预计,随着2022年第一季度临时清盘程序结束,与虚假交易和重组相关的损失和费用将会在2022年第二季度减少。

瑞幸咖啡的治理结构,基本回归常态,继续扩张。

瑞幸董事长兼CEO郭谨一表示:“公司近期临时清盘程序的圆满结束在推动我们的增长战略方面发挥了重要作用,使得公司能够以更强的财务实力来支持运营,并让我们能够充分释放潜力。”

而最新的财报是一张成绩单,也是「新瑞幸」重返决赛圈的资格证。

02

“重生”密码:能力逻辑

一边解决历史遗留问题,一边积蓄新能力,自我重启,穿越跌宕起伏,瑞幸的绝地返生故事,是一出令行业观察者和消费者们都十分意外的「爽剧」。

这部「爽剧」的密码是善于抓住年轻人的营销,是擅长将产品做爆,甚至是运气太好提前押宝天才少女奥运冠军谷爱凌……都对,但,这些侧面,都不足以概括瑞幸酝酿重生中,具体实践里所面对情况的复杂性和多元性。

支撑一个企业的反转,绝不止是一个简单理由和维度。在「零售氪星球」看来,不妨从品牌、营销、产品、运营和组织五个层面,解码瑞幸逆势翻盘的能力构建逻辑。

品牌力:抓住新消费品牌们梦寐以求的年轻人群。

中国市场的咖啡故事,很长一段时间都是以星巴克带来的商务调性为主旋律。但瑞幸咖啡一入场,就打破了这个约定俗成,从商品到价格,以及便利性的提升,把咖啡从生活方式的象征,变成日常功能饮料。

在后来几年的实践中,尤其是过去1年多,瑞幸咖啡重塑了品牌基调,抓住新消费品牌们梦寐以求的年轻人群。

不管是联手「只想下班」的创造营选手利路修,与战斗在反卷一线的年轻人同频共振,还是在专业、年轻、时尚、健康的品牌定位下,携手滑雪运动员谷爱凌,瑞幸咖啡一直都在积极与年轻人连接互动。

最新一波掀起的浪潮是,北京冬奥会期间,不少网友在微博晒出蓝色咖啡杯庆祝谷爱凌夺冠,打响了“年轻,就要瑞幸”的品牌宣言,把瑞幸送上热搜,也给瑞幸贴上了更清晰的年轻标签。

《第一财经》杂志在行业内颇具公信力,其持续13年的“金字招牌”品牌偏好度调查是大多由中国一二线城市的年轻人投票评选的。2021年,瑞幸咖啡的偏好度在连锁咖啡类目中首次夺冠。

营销力:从裂变增长到精细化运营。

在这几年最时髦的品牌DTC趋势和运营私域上,瑞幸咖啡的探索,一直在行业内极其领先。

2020年初,瑞幸咖啡布局私域,通过高补贴、裂变式营销,实现用户大幅增长。随之,瑞幸转变战略,转向精细化运营,重视私域流量的建立与维护。

瑞幸咖啡相关数据显示,在2年前,微信社群数量就超9000个; 私域用户已超过180万人,60%以上是活跃用户,私域用户每天直接贡献单量3.5万多杯。用户转变为私域用户后,瑞幸的月消费频次提升了30%,周复购人数则提升了28%,月活提升了10%左右。

私域+社群是瑞幸继App、小程序后的第三大订单来源渠道。

行业内甚至有人认为,私域是瑞幸能“起死回生”的重要一招——在群里给消费者发优惠券。但,瑞幸私域的价值绝不止于此。

现在,很多新兴咖啡品牌都在做私域和小程序,Seesaw、NOWWA挪瓦咖啡和时萃咖啡......但瑞幸和他们有显著不同。

基于LBS和数字化,瑞幸可以打通用户和门店数据,打通整合从App到微信社群的用户触点,针对不同用户设计不同产品和促销,在企业微信上做精细化运营,既保证利润,也能满足用户的不同喜好。

这样的私域创新,源于瑞幸从开始就是一杯“数字化咖啡”。

运营力:数字化底盘和供应链的智能化运营。

最新财报显示,截至2021年末,瑞幸咖啡门店总数6024家,比2020年增加了1200家,联营门店数是2020年的2倍。

今年2月,瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一在一封内部信透露,瑞幸开店速度正在加快,2022年1月新开门店约360家,刷新瑞幸咖啡单月新开店总数记录。

快速成建制地开出连锁门店,意味着极强的地产开发能力、培训体系和供应链管理能力。

对比星巴克就知道了,进入中国20多年开出5000多家门店。瑞幸咖啡,凭什么在4、5年工夫快速拓店到同一规模?

在这个3月的一次采访里,瑞幸高级副总裁、董事曹文宝透露,瑞幸有传统零售业标准化、工业化特征的同时,有更强的互联网属性。

他透露的瑞幸模式是:“从开店选址到门店运营,都是数据驱动。通过前端交互系统、运营系统、数据分析系统,构建覆盖门店选址、门店全运营管理周期到人才培养等业务功能的ONE SYSTEM全面系统化管理,进而,实现管理线上化、操作简单化、数据可视化。”

以拓店为例,数据+应用,让瑞幸做到可持续、有序、高效的门店拓展。

“瑞幸不是单一环节的数据化,从品牌创立之初,就是全链条数据驱动。从0-1、从1-100、从100-几千门店的过程,都有数据沉淀。因此,才能不断提高拓店准确率、快速获得消费者反馈、提升运营优化空间等。”

曹文宝认为,瑞幸的目标是,打造世界领先的运营体系和团队。

成立之初,很多人看不懂瑞幸咖啡的数字化,认为是向资本“圈钱”的花架子。几年下来,瑞幸现身说法了一个案例:数字化底盘和新供应链可以重塑商业模式,带来传统方法无法企及的新生产力。

数据驱动,并非简单的在线化和智能化管理,而是成为一个智能化运营系统。

企业智能化转型服务商第四范式供应链业务负责人向明辉说,“当消费者基于手机去消费,品牌就需拉高商业基础设施,提升整个企业资源配置能力,去适应新消费习惯。”

基于数字化底盘和供应链的智能化运营,可能是瑞幸大部分新老对手们很难快速复制的能力。

商品力:比产品更具竞争力的,是全套数字化的产品研发机制。

过去一年,很多年轻人重新回归瑞幸,是从生椰拿铁这款爆品开始。

但成功的爆品绝对不是“微创新和伪创新的偶发”,而是能持续推出“爆品”。

不管是2021年推出月销超1000万杯的生椰拿铁,还是厚乳拿铁,以及后来内卷出道,接棒生椰拿铁热度的丝绒拿铁,每一款爆品的诞生,背后是瑞幸全套的产品研发机制:精准的行业、人群喜好调研,以及多次的试验、试喝、调比例……

瑞幸将各种原料和口味数字化,量化追踪饮品的流行趋势,发现消费者喜欢的产品并保证上新速度。

更重要的是,这套机制是建立在全套数字化数据上,海量数据支撑了创新机制,创新机制又反哺更全面细节的数据。

瑞幸高级副总裁、瑞幸咖啡产品线负责人周伟明说,“如果没有数据,即便有这套逻辑也无法建立这种体系。”

换句话说,生椰拿铁们的爆红,证明瑞幸咖啡的产品创新力。

但,快速推出一个好产品不是竞争力,真正有价值的是,“能快速推出好产品的机制,瑞幸咖啡的文化、业务流、考核机制等合在一起才形成了竞争力。”

组织力:各条线的专业「舵手」。

「新瑞幸」的「新领导班子」,清一色是专业选手。

瑞幸董事长兼任CEO郭谨一,本就是最早搭建瑞幸商业模式的联合创始人。另一个联合创始人CGO杨飞,在国内品牌营销界很知名,无论是裂变营销,私域运营,遴选代言人……他推动瑞幸在营销增长上创造了一系列现象级案例。

运营线负责人曹文宝,前麦当劳中国高管,带领瑞幸一开始就站在全球餐饮巨人肩膀。而高级副总裁,产品线负责人周伟明,曾任职美团、百胜餐饮、可口可乐等知名公司,拥有超过20年的行业经验。

瑞幸咖啡曾摔过狠狠的跟头,所以 ,瑞幸从上到下现在极其强调合规、严谨的流程和规范。现在的瑞幸,无论管理还是决策,努力消除过去的江湖气,从家族式管理方式转变为现代企业管理方式。

业内一直有声音说:“新管理层入局后,瑞幸扭转盈亏的效果开始变得明显。”其实,他们最客观的成绩单,就是一次次的财报。

03

底层「交割」后的生长力

中国快速增长的咖啡市场是一个蓬勃的大市场。艾媒咨询数据预计,到2025年,中国咖啡市场规模将达到1万亿元。

虽然在咖啡这个赛道里,目前不乏有Manner、M Stand、Seesaw等各具特色的本土后来者,但市场足够大,而瑞幸咖啡本身,有先发优势,跌宕起伏的经历,也让其具备韧性。

瑞幸正彻底与旧时代做切割,以新姿态启动未来。

瑞幸这份吹响盈利号角的财报,不仅是一个最初年亏损多达20多亿元的咖啡品牌,一步步与过去交割走向盈利的里程碑,更意味着解绑生活方式、第三空间之后,咖啡作为功能饮料日常饮品这门生意在中国市场的成立。

而瑞幸在市场上一直以来的强劲对手,星巴克在过去两年一直频繁陷入负面“舆论旋涡”,加之受疫情冲击和成本上涨,中国本土咖啡新势力的强势崛起,日子并不好过。

最近,星巴克甚至祭出创始人回归的策略,让霍华德·舒尔茨接棒约翰逊第三次成为CEO,《福布斯》点评,“这是星巴克找不到继任和应急计划失败的结果”。

只是,在这时,已夺回主场的瑞幸,从泥淖中爬出来,抢先「上新」了。

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