出品/联商网

撰文/梦萦

阔别12年，伊藤洋华堂以全新姿态重返北京望京市场。

8月22日，望京V?HUB城市乐园正式开业，落户项目B1层的华堂超市同步亮相。不同于大众记忆里“超市+百货”的综合大卖场，此次新店采用纯超市业态，把重心全部押在高频民生消费上。

告别过去大而全的综合店模式，重回北京的伊藤洋华堂，究竟做出了哪些改变？新的门店模型又藏着怎样的打法？带着这些疑问，联商网来到现场进行了实地探访。

01

由“大而全”到“小而精”

一次纯超市业态的试验

重回北京望京市场，伊藤洋华堂彻底摒弃了传统日系GMS综合卖场模式，完成一次业态层面的革新。

联商网注意到，2014年闭店的原望京华堂体量达1.7万平方米，是典型“超市+百货”大型综合店；而本次亮相的新店，仅保留约1500平方米纯超市空间，门店规模大幅收缩，业态指向性更加明确。

而与过去大卖场全品类铺货不同，新店直接砍掉服饰、家电、大家居等低频品类，日用品区域也做了极致精简，只保留家庭刚需SKU，资源高度集中在生鲜、熟食、特色食品赛道，从“大而全”向“小而精”的日式社区食品超市转型。

现场体验上，全新的华堂超市体量不大，但陈列紧凑、动线清晰，全部围绕城市居民一日三餐的高频刚需展开。

门店入口分区鲜明，左侧为生鲜果蔬区，主打精品水果、时令鲜蔬；右侧的烘焙档口是一大亮点，面包、蛋糕全部采用动物奶油制作，开业期间9.9元现烤披萨价格实惠，吸引不少顾客选购。

往里走的熟食主食区，同时兼顾中式口味与日系特色。既有打卤面、凉皮、炒面、盒饭等中式快餐，现场制作，烟火气十足；专柜摆放饭团、三明治、日式便当、寿司等轻食，品类丰富，定价贴近周边上班族日常消费。

此外，店内设有日本进口食品专区，集中陈列日系零食、糖果、调味料、酒类等，保留品牌标志性的日系商品优势。

细节服务上，水产区域配套鱼类加工间，可为顾客免费提供活鱼去鳞、清洗、切片、切段、剖杀等服务；果切8小时下架、现制食品当日出清；增设了便民服务台区，并向顾客免费提供一次性手套、筷子、勺子、湿巾等物品。

运营模式上，由新辰商业主导运营、伊藤洋华堂提供品牌授权，采用“本土运营+日系品牌授权”的轻资产模式，在保留伊藤洋华堂精细化运营经验的同时，更贴合北京本地消费习惯。

据悉，该超市入驻望京V?HUB城市乐园，项目由原方恒购物中心改造升级而来，定位青年社交消费场，也为这家新业态门店提供了对应的客群土壤。

总体来看，望京V?HUB店是华堂在北京推进纯食品超市战略的首次试点，但品牌在北京的布局并未止步于此，亚运村店现已启动升级改造，预计2027年年中焕新，将输出全新的业态与商品模型。

不过新店一落地就直面激烈的区域竞争。联商网注意到，距离门店不到500米就有一家盒马鲜生。

经过多年发展，本土新零售品牌已经搭建起成熟的本地供应链、自研商品体系与灵活的价格策略。阔别北京12年之后回归，这套轻量化超市模型能否打出差异化，仍有待市场观察。

02

进入中国近30年

从合资扩张到股权变局

上世纪90年代，国内现代商超产业尚处在起步阶段，日本零售巨头伊藤洋华堂顺势布局中国市场。

1996年，成都伊藤洋华堂有限公司设立，为品牌海外落地的重要载体。次年，华糖洋华堂商业有限公司正式成立，这也是国内获批的首家中外合资连锁商业企业，由日本伊藤洋华堂、中国华孚贸易发展集团等多方共同出资组建，主要负责北京区域业务。

1997年，伊藤洋华堂中国首店落地成都春熙路；同一年，“华堂商场”品牌在北京开启快速拓店。发展鼎盛时期，华糖洋华堂在北京门店数量达到11家，成都布局9家门店，是国内极具代表性的日系综合卖场代表。

时代环境发生变化之后，受市场竞争加剧、传统GMS业态老化、业绩承压等多重因素叠加，这家老牌日企开启中国业务的大规模重组。重组自2024年底加速落地，整体围绕退出非核心、聚焦核心、优化业态、降本增效四大方向推进，计划2026年初完成核心调整动作，2028年完成核心市场全新布局。

而回溯北京市场的起落，2014年4月28日，经营8年的北京望京华堂商场正式闭店。到2024年，华糖洋华堂在北京仅剩下亚运村一家门店。也是在这一年，新辰商业集团与华糖洋华堂达成合作，对亚运村店进行改造升级，项目更名华堂·新辰汇，于2024年9月对外亮相。

股权层面的变革发生在2026年初，伊藤洋华堂将北京全资子公司华糖洋华堂90%股权出让给北京新辰超市发展，自身仅保留10%股权与品牌授权，彻底退出北京市场的直接运营。

目前北京市场留存的伊藤洋华堂相关业态，只有亚运村改造项目内的伊藤食品馆。而在四川大本营，伊藤洋华堂现有在营门店6家，其中成都5家、乐山1家，均延续传统综合百货卖场模式。

不止中国区域，伊藤洋华堂整体海外业务长期深陷亏损泥潭：2023财年海外业务亏损13.6亿日元（约合人民币0.57亿元），2024财年亏损进一步扩大至15.2亿日元（约合人民币0.64亿元）。

2025年，母公司柒和伊控股正式将包含伊藤洋华堂在内的商超业务，以8147亿日元（约合人民币344.28亿元）出售给贝恩资本，企业迎来重大资本变局。

03

外资零售有进有退

开启业态淘汰赛

除伊藤洋华堂之外，多家外资零售正在以新的姿态布局北京市场。

其中，沃尔玛持续输出新一代门店与社区店模型加码北京；山姆会员店拓店节奏不减，房山、通州等新店项目有序推进。

去年，英国零售品牌Iceland以冷冻食品这一细分赛道切入北京。今年，开市客入驻平台并设立北京分仓，发力线上渠道争夺流量。

一众案例映照出外资零售在中国正在经历深度格局重塑：传统大卖场持续退潮，会员店、硬折扣等创新业态不断崛起。这一变化，是消费习惯迭代、本土对手崛起叠加外资自身战略调整多重因素共同催生的结果。

以大卖场、传统百货为代表的老牌外资业态，正在迎来大规模收缩。

2019年苏宁以48亿元收购家乐福中国80%股权，彼时拥有210家大型超市及24家便利店。此后家乐福中国线下业务持续萎缩，至2025年门店全部关停。

今年8月，苏宁易购已完成家乐福中国的彻底出售?，核心主体客优仕（中国）控股有限公司100%股权以?200万元?价格转让给香港快行天下国际有限公司。这笔交易意味着苏宁与家乐福长达7年的合作正式终结，家乐福中国主体将不再纳入苏宁合并报表。???

外资传统零售加速撤离中国市场。韩国乐天玛特2018年退出，英国乐购2020年出售全部在华资产，两大外资商超彻底离场。

日系传统百货收缩态势更为显著，伊势丹、高岛屋、大丸等品牌在华独立门店大多关停或缩减布局。伊势丹已完全退出中国大陆，其最后门店天津仁恒伊势丹2026年4月更名仁恒置地广场，此前上海、天津多家门店已陆续闭店。

上海高岛屋2019年曾官宣闭店，后暂缓退出并持续经营至今；上海新世界大丸百货2026年1月日资合作到期不再续约，更名后转为本土运营。目前仅上海高岛屋单店存续，日系传统百货近乎集体退场。

这不能简单归结为“水土不服”，本质是传统经营模式出现系统性失效。

一是决策链条与盈利模式僵化。外资企业总部远在海外，决策链路冗长，对国内市场变化响应周期往往长达3?6个月，难以匹配国内快速迭代的消费环境。同时传统大卖场高度依赖供应商进场费的盈利逻辑，商品经营能力弱化，逐步丧失核心竞争力。

二是遭遇多维度市场冲击。对内要面对本土超市在供应链、商品本土化层面的强势竞争；对外还要承受电商、即时零售的降维挤压。传统大卖场引以为傲的“一站式购齐”优势，在30分钟即时配送的消费体验面前不断被消解。

三是外资品牌光环逐步褪去。国货崛起带动消费观念转变，消费者不再盲目追捧洋品牌。部分外资百货商品体系保守、定价偏高，难以适配当下消费需求。国内商业已经从单纯的卖货载体转向社交体验空间，而不少外资品牌转型步伐滞后，没能跟上市场变化。

不过，老牌玩家收缩退场的另一面，则是新一批外资力量正在入局加码中国市场。

会员店赛道：山姆会员店是目前表现最为突出的外资样本，销售额接近1959亿元，同比增长23.3%。依托强供应链能力与高占比自有商品，相较传统卖场可压缩20?30%成本，构筑起自身的竞争壁垒。

硬折扣赛道：德国奥乐齐（ALDI）2019年进入国内后稳步扩张，2026年3月镇江双店齐开时，在华门店数正式跨越100家。截至目前，奥乐齐在华门店数已超过120家。此前，在今年3月26日，奥乐齐CEO陈佳宣布2026年将新增超过50家门店。

新晋入局选手：韩国国民级便利店品牌CU便利店于2026年官宣入华，通过线上电商试水结合线下门店复刻韩式特色进行本土化拓展。

整体来看，外资零售在中国市场，早已不是简单的“进来”或者“退出”二元叙事，而是一场围绕供应链效率与消费体验展开的淘汰赛。

依靠规模红利、先发优势跑马圈地的“大而全”时代已然落幕。单纯依托海外品牌光环、简单复制海外成熟模式，已经难以适配当下的国内消费市场。

能够穿越行业周期的零售玩家，共性十分清晰：要么在自有品牌、供应链效率上构筑硬核壁垒，要么在门店场景、消费体验上打造难以复制的差异化价值。快速响应市场变化，完成深度本土化落地，已然成为外资企业立足本土市场绕不开的核心课题。