文：刘志刚
近段时间，关于盒马鲜生“标签门”事件也是持续发酵，而盒马方面当即也承诺“绝不甩锅，管理层担责”，就在今天早晨，盒马CEO侯毅在社交媒体发布致歉信，宣布将免去上海区总经理职务，并表示今后“任何人做出有违客户第一的行为，我们将执行最严厉处罚，绝不手软。”
作为新零售试验田的盒马鲜生被阿里给予了厚望，经过两年的发展，盒马鲜生也已经发展成为阿里旗下继天猫、蚂蚁、菜鸟之后的又一大头牌产品。然而不得不说的是，关于盒马鲜生的争议也是时常发生。今年七月，盒马鲜生被曝遭遇地域歧视，上个月，有媒体报道“清谷田园”系列的饮品是用腐烂变质的落地苹果，随后盒马通知全国门店下架“清谷田园”系列的饮品。而近日的“标签门”事件的曝出，再一次让公众对盒马的产品质量产生怀疑。
很多负面的出现，往往都是有征兆的。如今盒马这一系列负面消息的传出看似只是些偶然事件，但如果基于盒马鲜生商业模式进行思考的话，或许也些问题的发生也是意料之中的事。
不可兼得的“鱼和熊掌”？高速扩张与稳定根基形成“二律背反”
盒马鲜生是面向80、90用户群体，围绕“吃”的场景定制，线上为主线下为辅的新零售业态，作为践行马云新零售理念的“试验田”和“排头兵”，在阿里新零售理念规划中占据重要的地位，因而它也得到了阿里巴巴的全力支持。
从具体改变来看，盒马有两个转化特征，一是基于以商品为核心走向以内容场景为核心；二是由线上“一站式”的电商服务理念转移至线下场景“一站式”的场景集合。
盒马对标标餐饮店，生鲜综超，大卖场，便利店，但又不局限于次，盒马鲜生实际上更重视场景内容的体验，例如看世界杯、亲自捉鱼虾、烘焙学习，甚至还有绘画、钢琴课等场景，通过门店的体验和互动、亲子游戏让门店再次成为消费者休闲娱乐的场所，提高用户体验。形成了以盒马餐饮、盒马鲜生、盒马集市、盒马便利店为矩阵的快消和生鲜全品类运营，让用户能够实现不同场景下的一站式服务。
理念确定，接下来则需要对其输出模式进行细致的考量。是稳扎稳打还是快速扩张？快速扩张质量把控方面全很难做到位。而过于追求质量又会影响到扩张的速度，这个时候质量管控和规模化就形成了一个二律背反。就目前来看，阿里似乎更偏向于规模扩张。
快速扩张，快速抢占线下市场，迅速积累品牌价值，这似乎更像是阿里的战略需求，同时也是抢占先机的需要。事实证明，阿里的担心是正确的。作为阿里电商领域最重要的对手，京东在其后推出了7fresh，老牌线下零售巨头的永辉也创立了超级物种布局新零售。
然而，盒马在用地面积以及SKU方面绝对不会是个小数字，除此之外，盒马还打造极致配送“29分半”和产品“新鲜每一刻”作为自己主打的差异化服务，这些加在一起给盒马供应链和运营方面也带来了极大的考验。如此看来，盒马鲜生的模式本身是很“重”，而但为了快速扩张只能选择走捷径，通过输出盒马运营模式，采取合作经营的方式实现快速扩张。
然而不得不说的是，基础设施与商业业态本身应该是相匹配的。成长太快，往往容易导致“根基不牢”，尤其是像盒马这般摆了这么大的盘子，从概率上讲出错的可能性也比较高。
有这样一种说法，一种新的商业形态可以从一横一竖两个维度进行判断，横是指价值链的创新，规避竞争对手；竖是指自身运营的好坏。盒马生鲜在发展过程中看到了它其实想尽量去实现横竖的平衡，但不知为何似乎仍是偏向于快速扩张，还是容易出现漏洞。
“招聘门”反映的是盒马鲜生招人方面的不足，标签门事件以及“清谷田园”系列饮品的东窗事发，反映的是盒马在产品品质方面的不足，看似是偶然事件，其实偶然中也透露着必然，因为这或许也是阿里轻资产运作模式弊端的一个缩影。
重模式有重模式的不足，但轻运作其实也有不少的隐患。近两年盒马开启正式开启快速扩张模式，但实现这一愿景的必要条件就是基层员工很可能来自劳务派遣公司、品质把控方面难以做到极致，本身摊子铺得够大，各个环节很难做到严格把控，爆发问题可能也只是时间上的问题。
“淘宝式”发展弊端尽显：先污染后治理的路能行得通？
盒马选择轻输出的方式进行扩张，这一点看起来其实“很阿里”。
之前马云曾经这样评价过京东时：“京东5万人，仓储将近三四万人，将来会成为悲剧。”如此看来太重的模式本身与阿里的理念相悖。然而以规模牺牲暂时的根基不牢真的划算吗？这一点笔者不得而知，但从目前出现的问题来看也值得盒马鲜生好好考虑一下了。
在如今的商业社会，品牌形象的价值上升到了空前的高度。
可口可乐前CEO道格拉斯·达夫特曾说过，只要“可口可乐”这个品牌在，即使有一天，公司在大火中化为灰烬，那么第二天早上，企业界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向“可口可乐”公司贷款。
事实上，在盒马其实非常重视推广过程中的品牌形象问题的。例如在上海徐家汇地铁站投放大量的“我快我鲜说”的品牌形象宣传；在上海长宁来福土，花重金举办了海鲜艺术展；在上海、北京、杭州、深圳和贵阳五个城市同时开启线下门店造势宣传。
这一切的营销造势的目的只有一个那就是塑造自己的品牌形象，吸引用户流量，然而产品出现了问题，造好的营销也没有用。
消费升级时代，用户对品质的把控的重视程度越来越高，尤其是生鲜类产品，生鲜电商如何发展本身就是行业公认的“老大难“问题，而用户对这类产品品质的要求也是显而易见的。
事实上，在互联网的江湖上，只有产品才是王道，也许靠营销可以火一把，但也仅仅是一把而已，一旦产品出现问题，之前的一切品牌形象包装也都将付之东流，三星“爆炸门”事件就是一个很好的例子，作为曾经的安卓之王到现在也没有走出阴影。
盒马鲜生出现的这些问题虽说没有像三星爆炸门那样的恶性事件，但这足以影响其在用户心中的形象。
事实上，如今的盒马鲜生扩张更像是一种类似于淘宝早期的扩张方式，但今时不同往日，淘宝成功了，但这一路径的信徒们想走却很难。
在淘宝出现伊始，那时候零售业还是实体经济的天下，人们几乎没有什么网购的概念。为此，马云就设计了这样一个套路：先免费给想开网店的人店铺让他开店，最后自己再想办法赚到钱，于是乎零门槛的入驻标准吸引着大量商家的入驻，把握住了互联网的流量红利，通过野蛮扩张培养用户的网购习惯，最终成长成了庞大的电商帝国，那个时候的阿里没有什么像样的对手，关于网购人们也没有那么多的选择。
然而随着时间大发展，假货问题日益凸显，这也给了京东们崛起的机会。面对后起之秀的冲击，饱尝野蛮生长痛楚的阿里深刻认识到产品品质的重要性，为此又开设了一个天猫，在产品品质上下足功夫，同时也下重拳加大对淘宝假货的打击力度。可无奈事与愿违，再大的打击力度总是无法根除当初野蛮扩张所留下的后遗症。
同样的问题还发生在拼多多上，作为电商江湖的后起之秀，社交零售，拼团模式的优势自不用多说，但拼多多的产品品质问题成为其最大的弊端，而这或许也为其品牌形象带来巨大的伤害。
由此可见，先污染后治理的路根本行不通，尤其是在用户体验品牌价值成为企业发展重要环节的今天，多次爆出的负面消息或许会对品牌带来一些不好的影响，，盒马真的需要好好考虑一下自己的输出模式了。
快速or稳健：盒马的扩张之路该如何选择？
1894年，法国哲学家Guillaume提出，人类社会奉行最小努力原则（Principle of Least Effort）：如果有多种方式可供选择，人们往往会选择最简短方便的方式。
盒马鲜生就是如此，它更依赖于更简单的扩张方式去实现价值创造，如果跳出盒马发生的负面消息，就这一“新物种”而言到底是重些好还是轻些好呢？
事实上，任何一种服务比重高的商业模式都可以分为“做好”和“做到”两种。
就“做好”而言，很难用KPI进行规定，究竟要做到什么程度才是好这个用数字很难进行规范化布置，具体规定以及做到的程度很难用“标准”的形式进行设置。
如果采取非自营的模式难免会出现纰漏，很难进行下去。而自营的话，所有的环节都是自己控制，可控性强，便于管理，员工是经过企业文化熏陶出来的直系员工，自己人动手，可以真正去实现“做好”。
而做到不同，能够用“做到”来作为要求的一定是有明确的指令，可以有明确的KPI考核和实行标准，这个无论是自己做还是交给别人做都可以，通常情况下企业会选择加盟的形式或者外包给更专业的人去做，企业只需做好品牌输出以及对工作做到情况进行考核即可。
如今的盒马在很大程度上就是采取的这种模式，为了快速扩张把许多基础性工作进行了外包。
那么这些工作到底适不适合外包呢？
在笔者看来，判断这一命题的关键条件在于用户的注意力，企业创造的价值大致可分为理性价值和感性价值。
有的产品或者服务感性价值在总价值中占比高，例如奢侈品；有的则是理性价值占比高，例如日常用品。价值体现不同，对应的具体措施就会有所差异。
而在注意力方面，曾经有人将其划分为感性因素和理性因素作为企业扩张方面的选择依据，并以麦当劳与海底捞作为案例进行解析，认为海底捞的人气高，有面子，环境舒适，体验有保，这其实就是种感性因素；而麦当劳，方便快捷，价格合理，干净卫生，口味稳定。
因而感性因素对应的是“做好”，而理性因素对应的是“做到”。通过前面的介绍我们已经了解到，盒马打造的以“吃”为中心的一站式服务体验来服务用户，以场景内容化、29分半、产品“新鲜每一刻”等措施提高用户体验来留住用户。
这些服务有的是可以用KPI进行考量，比如配送时间，但更多的依旧是感性因素，例如亲子体验、接待人员服务，这些要素都很难去进行KPI，因而盒马更适合去做自营而非外包。
从运营侧面来看，无论什么品类，最适合扩张的一定是单品，产品少，极易标准化品类越简单，复制要求越低更容易实现容易扩张。而盒马生鲜这样的“超级物种”怎么看也不符合这一特征。产业链条长且杂，试错成本高，更偏向于稳扎稳打，做好细节从某种程度上比规模化更重要。
从战略层面来看，企业和人一样，注意力有强有弱，对于新理念新模式的过于推崇有些时候可能会忽略那些最本质的东西，比如产品品质。就像ofo，追求规模，却忽视了车子质量和骑行体验，在后期重新铺智能锁造成了人力物力财力的重复和浪费，而且还在广大用户心智中树立了质量差的标签，如今ofo的境况，或许和之前发展过程中的选择有很大的关系。
从用户角度来看，任何行业的消费者都缺一样东西——安全感，而B端与C端信息不对称存在已久，这个时候，信任感的打造将成为用户选择的关键，而平台产品出现负面很有可能将用户推向自己的对手。
从“招聘门”到“标签门”，这些事件的发生其实就是给阿里和盒马敲响的警钟而，而这些事情所造成的品牌负面影响也需要盒马缴纳足够的“学费”才能弥补。
那么正所谓慢工出细活，盒马鲜生作为新零售的样板间本身所选择的领域其实是一片蓝海，它完全可以慢一些，用心打磨经营模式，用高质量的产品赢得用户的信赖，这样一步一步走来平台根基才会更加牢固，真的是不需要太着急，否则之后的管理问题可能也会越来越多。
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