出品/联商专栏

撰文/天外飞仙

编辑/娜娜

铃木敏文去世了。这位被称为“日本便利店之父”的零售人，因心力衰竭于5月18日去世，享年93岁。说实话，听到这个消息的时候愣了好几秒。虽然知道老爷子年事已高，但消息真的来了，心里还是“咯噔”一下。我们这代做零售的，谁不是看着他的书、研究7-ELEVEn的案例入行的？说他是“零售之神”，真不为过。

这几天，朋友圈里刷屏各种悼念文章。有人翻出《零售的哲学》里的金句，有人晒出自己店里模仿7-ELEVEN的鲜食柜台。一片缅怀声中，笔者突然想起上周在中国便利店大会上，侯毅（原盒马创始人）讲的那番“刺耳”的话。当时他站在台上，直截了当地说：“中国便利店，如果还继续沿用25年前从日本学来的那套模式，不出五年，大量企业要被淘汰。”

一个时代的大师刚刚离去，另一个战线的“颠覆者”却在喊“别迷信了”。这两件事撞在一起，让笔者这个干了二十年零售的老兵，心里说不出的复杂。

一、日本7-ELEVEn初印象

先从一件小事说起。2009年，笔者第一次去东京研修。带队的领导特意安排了一个行程：晚上十点，去一家居民区里的7-ELEVEN。笔者当时心里嘀咕，一个便利店有什么好看的，国内又不是没有？可一进门，傻眼了。

那个店也就100来平米，但里面的灯光、货架、温度、气味，都让你觉得特别“舒服”。更让人惊讶的是，晚上十点多，店里居然还有七八个顾客：有刚下班的白领在挑饭团，有主妇在交水电费，有老人在ATM前取钱，还有两个学生在复印东西。

回到酒店，翻来覆去睡不着。当时就一个感受：我们国内那些所谓的“便利店”，本质上还是个“小卖部”，而人家的便利店，已经是“生活基础设施”了。

这就是铃木敏文的厉害之处。他1973年把美国7-ELEVEN引入日本的时候，美国店还在卖香烟、可乐、薯片，空间大得能开皮卡进去。可铃木没照搬，他提出了一句后来被我们奉为圣经的话：“不是为顾客着想，而是站在顾客的立场上思考。”

这两者有本质区别。“为顾客着想”，是我觉得你需要什么；“站在顾客立场”，是你到底需要什么，我去想办法满足。为了这句话，他干了三件在当时“离经叛道”的事：

第一、把便利店变成“食堂”。日本人生活节奏快、单身家庭多、房子小，很多人没时间也没空间做饭。铃木就推出饭团、关东煮、便当、现磨咖啡。所有同行都嘲笑他：鲜食损耗高、毛利低、难管理，这不是找死吗？可铃木说：“顾客需要热乎的、新鲜的食物，这就是最大的价值。”后来的事大家都知道了，鲜食成了全球便利店的核心护城河。到现在，中国90%以上的便利店都在卖鲜食，源头就在这儿。

第二、在一个地方往死里开店。我们做零售的都知道，开店讲究“铺天盖地”，覆盖面要广。铃木偏不，他搞“区域密集开店”，在一个区域没站稳之前，绝不跨出去。为什么？因为物流成本低、品牌打穿透、管理半径小。后来行业的“饱和式攻击”“蜂窝战术”，说白了就是跟他学的。

第三、把便利店变成“万能服务站”。水电煤缴费、票务、复印、ATM机，甚至代收快递。他不把便利店当成“卖货的”，而是当成“解决生活麻烦的”。你生活中有什么搞不定的琐事，走进7-ELEVEN就能搞定。

说句实话，直到今天，我们国内很多便利店的老板，还在纠结“要不要卖鲜食”。可铃木敏文50年前就想明白了：便利店的本质不是“便利的商品”，而是“便利的解决方案”。

二、我们怎么学成了“四不像”？

可是，问题来了。我们学铃木敏文、学7-ELEVEN，学了大半个世纪，为什么现在侯毅要在台上“掀桌子”，说我们“照搬日系模式五年内会死”？

不是铃木错了，是我们抄作业只抄了答案，没抄解题过程。

第一、我们把“精细化管理”学成了“僵化教条”。

铃木敏文最伟大的发明，不是饭团，而是单品管理。他早在80年代就引入POS系统，每一款商品卖了多少、什么时候卖掉的、和天气变化有什么关系，全部数据化，然后形成“假设-执行-验证”的闭环。这不是玄学，是科学。

可我们呢？很多便利店老板诉苦：“我们也装了系统，也每天看数据，可该缺货还是缺货，该滞销还是滞销。”为什么？因为数据是死的，人是活的。铃木要求每个店长每天都要基于数据做“假设”——明天这个饭团要进多少？要不要因为下雨天多进点关东煮？而我们呢？很多店长就是按照系统自动生成的补货单照单全收，连动脑子都省了。

第二、我们把“鲜食战略”学成了“同质化内卷”。

你去任何一座城市的一线城市商圈，走进任何一家品牌便利店——不管是日系的7-ELEVEN、全家、罗森，还是本土的美宜佳、天福——货架上摆的东西，几乎一模一样：相似的饭团、相似配方的关东煮、相似的便当。

那么，消费者凭什么非要去你家？没理由。

而且，我们犯了一个巨大的错误：照搬了日本的商品结构，却没照搬日本的消费习惯。日本人爱吃冷便当，常温下放半天也没事；中国人爱热食、重口味、要“锅气”。日本是“一人食”社会，单身汉买个饭团就能对付一顿；中国是家庭、办公、社区多元场景，妈妈要给孩子做早饭、老人要吃软烂的、年轻人要减肥轻食。你一个冷冰冰的日式三角饭团，能解决什么问题？这说明了什么？不是鲜食不行，是“日式鲜食”在中国不行。

第三、我们把“加盟扩张”学成了“割韭菜”。

日本7-ELEVEN的加盟模式，是“命运共同体”——总部和加盟店一起赚钱、一起承担风险。总部提供强大的供应链、数据系统、品牌支持，加盟店负责执行和运营。

可我们呢？很多品牌把加盟当成了“卖牌子”。加盟商交了加盟费、装修费、设备费，然后总部就不怎么管了。进货价高、选品死板、培训潦草。加盟商赚不到钱，就偷工减料、卖假货、降低服务标准。消费者体验变差，品牌口碑崩盘，最后大家一起完蛋。

三、侯毅那番话，听完之后拍了桌子

上周CCFA大会上，侯毅讲完那番“五年淘汰论”之后，台下安静了很久。

说实话，当时心里是有点不舒服的。我们这些干了小二十年的老零售人，多少对日系模式有感情。7-ELEVEN是我们的启蒙老师，铃木敏文是我们的精神偶像。你说“别再迷信日系模式”，好像是在否定我们的青春一样。

可是，仔细想了想，侯毅说得对。

他不是在否定铃木敏文，他是在骂我们这些“学生”学得太蠢了。

侯毅的核心观点，翻译成人话就是三句：

第一、别再“千店一面”了，要“千店千面”。

第二、别再卖“日本口味的饭团”了，要卖“中国胃的热食”。

侯毅说，中国便利店的鲜食，应该按场景来重构：

·商圈/社区店：要打造“目的性爆品”。让消费者为了你家那一碗热乎的酸辣粉、一个现烤的红薯、一份卤味拼盘，专门跑来一趟。而不是顺便买个饭团。

·社区店：要做“家庭折扣化”。放弃那些低毛利、占地方的休闲零食，聚焦烘焙、冷藏食品、大包装的鲜奶、鸡蛋。让小区居民把你当成“第二冰箱”。

·写字楼店：要做“中式一人餐”。别搞什么日式冷便当了，做杂粮饭+轻食沙拉+热汤+卤味拼盘的组合，新鲜、健康、有锅气。

第三、别再靠“通道费”活着了，要回到“靠商品赚钱”。

这是最让人扎心的。我们很多便利店的盈利模式，根本不是“卖东西给消费者赚差价”，而是“把货架卖给供应商收通道费”。一个新品想进店，先交进场费、条码费、促销费、端架费……收了一圈下来，供应商只能把成本转嫁给消费者，商品价格虚高、品质下降。

铃木敏文当年是怎么做的？他亲自去工厂、去农场，和供应商一起开发商品，把中间环节砍掉，做出又好又便宜的自有品牌（PB）。7-ELEVEN的PB商品毛利高、复购率高，是真正的核心竞争力。

我们呢？有几个本土便利店真正把自有品牌做起来了？太少。

四、中国便利店的路还得我们自己走

铃木敏文这一辈子，就做了一件事：把一间小店的价值，做到极致。他留下的不是门店数量，而是一套“敬畏顾客、打磨商品、精细运营、拥抱变化”的零售哲学。这套东西，什么时候都不过时。

但是，哲学是通用的，模式是要适配的。

我们学了25年日系模式，是时候承认了：照搬是走不远的。中国的城市密度、人口结构、饮食习惯、外卖基础设施、移动支付普及度，和日本完全不同。我们有自己的优势——比如即时配送、社区团购、数字化营销——日本便利店反而没有。

未来的五年，一定是中国便利店的大洗牌期。

笔者斗胆做个预测：那些还在盲目开店、不关心单店盈利的品牌，会第一批倒下；那些还在卖冷饭团、不研究本土热食的品牌，会第二批倒下；那些还在收通道费、不做自有品牌的品牌，会第三批倒下。

而活下来的，一定是这样的企业：

·心里装着中国消费者，而不是日系模板；

·手里有好吃的、热乎的、高性价比的鲜食，而不是工业化的冷食；

·脚上沾着泥土，知道自己每个店周围三公里住着什么人、需要什么。

铃木敏文说过一句话，记了十几年：“零售没有奇迹，只有脚踏实地的努力；没有永恒的模式，只有持续不断的创新。”

老爷子，您走好。您教会我们的那些“道”，我们永远带着。但具体怎么“术”，请原谅我们，必须走自己的路了。

于是，笔者在朋友圈发了一条简短的悼念：“宗师远去，精神长存。中国零售人，当自强。”

不到十分钟，底下几十个同行点赞。有人回复：“别光感慨了，干活吧。”

是啊，干活吧。