出品/联商专栏

撰文/云栖居士

编辑/娜娜

“永辉现在确实是属于向胖东来学习的初级阶段”，“永辉现在是胖东来十年前的水平”，10月13日，在永辉超市举办的2025新品发布会上，公司新任CEO、全国调改组负责人王守诚如此表示。

他称，从2024年5月6日调改开始，永辉要用2到3年时间走出生死线，3到5年时间把顾客的信任赢回来，5到10年时间成为一个国民提到永辉就很骄傲和幸福的超市。

据王守诚透露，永辉超市共有102家调改门店的顾客净推荐值(NPS)均值超过40%。永辉超市调改店客流平均增长80%，60%以上进入稳定期的调改门店盈利水平超越过去5年最高值。

过去一年，永辉在组织架构、供应链等方面做了大刀阔斧地修整，在文化建设上不遗余力向胖东来靠近。

01

传统零售的结构性困局

传统零售对“标杆”的追逐，在2024年的“胖改”浪潮中达到顶峰。当永辉郑州信万广场店调改首日营业额突破188万元，步步高长沙梅溪湖店客流量激增6倍，整个行业都陷入了对“复制神话”的狂热。这种狂热的本质，是零售企业对自身困境的逃避，更是对品牌势能的功利性借用。

“胖改”初期的成功，精准踩中了消费市场的信任缺口。在电商“专供款缩水”“直播货不对板”等信任危机频发的背景下，胖东来二十余年积累的品牌信用成为稀缺资源。传统零售只需复制其热情服务、丰富试吃、爆款自有品牌等特征，就能轻易撬动消费者的信任红利。这种增长看似惊艳，实则是站在巨人肩膀上的“寄生式增长”。

自有品牌的短暂爆发最具代表性。胖东来的精酿啤酒、烘焙产品等通过永辉等渠道上架即售罄，成为流量转化的“硬通货”。但很少有人注意到，这些爆款背后是胖东来投入数十亿元打造的产业物流园、五大类生产线的中央厨房，以及与供应商共建的专属配方体系，更重要的是几十年的积累沉淀。

然而，“胖东来效应”让传统零售潜藏的结构性缺陷全面暴露。这些缺陷并非短期经营问题，而是长期以来“二房东”模式积弊的集中体现，早已被行业增长掩盖，却在流量退潮后无所遁形。

商品力的缺失是最核心的痛点。中国本土超市长期依赖后台毛利生存，缺乏自主选品与定价能力，导致商品同质化严重。反观胖东来，通过“四方联采”模式实现80%的自采率，自有品牌三年销售额暴涨26倍至60亿元，其背后是从源头工厂直采、联合开发专属配方、自建生产基地的全链条掌控能力。这种差距并非短期模仿能弥补，而是商品开发体系的代际差距。

供应链的低效与僵化同样致命。传统零售的供应链多为多层分销模式，从工厂到门店要经过多级经销商，不仅推高成本，更降低了响应速度。而胖东来早在1999年就建立配送中心，其“0账期”结算政策与供应商深度绑定，甚至为合作方提供设备改造补贴与数字化工具，这种“高效率、高信任”的供应链生态，是传统零售短期内无法复制的核心竞争力。

组织能力的薄弱则让调改失去支撑。胖东来的成功不仅在于商品与供应链，更在于“以人为本”的组织体系——净利润大部分分配给员工，保洁员年薪高于当地平均水平，核心管理层绑定收益。这种机制催生出的员工主动性，正是热情服务的根源。而传统零售企业普遍存在组织僵化、激励不足的问题，即使引入胖东来的服务标准，也难以让员工真正践行。部分“胖改店”推出的精英店长培养计划虽试图破局，但缺乏深层机制支撑的人才战略，终究难以形成持续动力。

02

调改进入深水区，倒逼企业回归本我

2024年零售市场的结构性变化，彻底堵死了传统零售的模仿捷径。消费需求、渠道格局与竞争逻辑的三重转变，正倒逼企业从表层模仿转向深层变革，回归“商品为本、效率为纲、体验为魂”的零售本质。

消费市场的分化与升级，对零售企业提出了更精准的需求响应要求。一方面，下沉市场成为增长新引擎，乡村消费品零售额增速高于城镇；另一方面，一二线城市消费者对品质化、个性化消费的需求持续释放，教育文化娱乐支出增长。这种“双向升级”的格局，要求零售企业既能提供高性价比的民生商品，又能开发满足多元需求的特色产品。胖东来的“大众品升级”与“平价化高溢价品类”双轨策略，恰好契合了这一趋势，而依赖第三方品牌的传统零售，根本无法实现这种精准匹配。

线上线下格局的逆转，则重塑了零售的竞争维度，线上流量红利基本见顶。与此同时，折扣店、会员店等线下业态强势复苏，证明线下场景的独特价值。但线下复苏并非简单的“回到过去”，而是“体验+效率”的融合升级，传统零售若仍停留在商品陈列的调整，根本无法应对这种场景化竞争。

行业竞争逻辑的转变，从“规模取胜”转向“质量竞争”。靠开店扩张的粗放式增长已走到尽头，企业必须向内部挖潜要效益。胖东来“做精不做大”的战略给出了答案，这种“内生式增长”能力，正是传统零售最缺乏的，也成为调改的核心目标。

03

真正调改的三大核心支柱

传统零售的结构性调改，绝非换装修、引爆品、培训服务那么简单，而是要重构商品、运营、组织三大核心能力。从行业实践来看，那些走在前面的企业，已经开始构建“商品力为核心、运营效率为支撑、组织能力为保障”的三维体系。

商品力重构是调改的根本抓手，核心在于建立自主商品开发与供应链掌控能力。这需要企业跳出“贴牌代工”的浅层思维，深入产业链上游。

运营效率升级是调改的关键支撑，重点在于数字化与供应链的深度融合。传统零售的数字化多停留在线上下单、会员积分等表层应用，真正的价值在于通过数据打通“采购-仓储-配送-销售”全链路。

组织能力再造是调改的保障，核心在于建立“以人为本”的激励机制。零售的本质是“人对人”的服务，员工的积极性直接决定顾客体验。传统零售企业需要打破僵化的薪酬体系，建立与业绩、客户满意度挂钩的激励机制，同时简化组织层级，赋予门店更多选品与运营自主权。

写在最后

调改不是一次性工程，而是持续迭代的自我革命。对企业而言，需要摒弃“急功近利”的心态，忍受短期投入带来的阵痛，在商品开发上深耕细作，在供应链上精雕细琢，在组织管理上破旧立新。

从行业发展的长河来看，这场迟到的结构性调改，或许正是中国零售从“规模扩张”迈向“质量发展”的转折点。那些敢于直面缺陷、勇于自我革新的企业，终将在消费升级的浪潮中站稳脚跟；而执着于捷径、回避变革的玩家，注定会被市场淘汰。零售的本质是“把简单的事情做好，把真诚的心意传开”。当传统零售真正读懂这句话的内涵，调改才算真正落地，重生方能如期而至。