4月的广州，俨然已经有了夏天的味道，连续几天的炙热，酝酿出没有尽头的黑云压城。最终，一场暴雨倾盘而至。在滂沱的大雨中，润丰公司的赵胜焦虑的心情稍稍得到一些舒缓。两年前，出身营销一线、经历多个行业摸爬滚打的赵胜经猎头公司“牵线”，加盟了润丰公司，润丰公司是一家照明企业，排名行业第三，仅次于第一、第二的雷鸣公司和金铭公司。赵胜加盟之后，深得公司创始人老张总的信任，成为公司销售领域的操盘手。就在赵胜在老张总麾下如鱼得水之际，一场人事变动不期而至。

一年之前，因为年事已高，老张总卸任。长子小张总顺理成章地成为他的继任者。在管理风格上，张氏父子大相径庭，小张一改老张总“宽严相济”的管理风格，多年海外经历令其更加“西化”一些。特别是在绩效考核上，小张总坚持唯数据说话，他认为只有这样，管理才能做到客观公正，避免主观因素的干扰。

小张总上任没多久，恰逢LED行业原本高悬的成本价格跳水，一场巨大的产业变革不期而至，小张总看准了这个也许可以一举超越行业老大雷鸣的机会，甫一上任，就实施了咄咄逼人的渠道拓展策略，配合品牌上的高举高打，仅2013年费用投入就超过4个亿。

为了实现2013年（2011年、2012年分别为8000万和4亿元）20个亿的销售目标，他亲自参与修改了原有的绩效考核体系。

经历过多家行业，屡次担任操盘手的赵胜经历过很多营销“恶战”，对“空降兵”与“元老派”的“公司政治”也司空见惯。况且他也承认，面对这样十年一遇的行业拐点，小张总的做法也不无道理，甚至赵胜也认为，在行业拐点的当口，适当赌一把也是值得的。

不过，赵胜多年的经验直觉还是令他对公司感觉到一丝不安，他认为，小张总的绩效考核指标定得过高过细，且过于看重短期利益，因而存在一定的风险。

少主新政

8年前，老张总创立了润丰公司。

作为行业后进入者，润丰公司能够迅速获得发展有两个原因：首先，虽然公司起步较晚，但制造优势还是让公司弯道超车，雄踞第三；其次，张总善于打理客情关系，不仅能够与经销商打成一片，更重要的是，不看重短期利益，而是更看中长期发展与共赢，且给经销商较大的利润空间。因此，张总能与经销商建立良好的关系。

与父亲的大将风度与沉稳不同，小张总更相信结果和激励的作用。小张总历来对格力模式推崇有加，在高层会议上，小张总表示：“传统经销商与厂家作为两个利益主体存在分歧，厂家的目标是移库和回款，而经销商的目标是出货和返利。这就导致双方在很多时候不能形成合力，共同推进市场。”小张总认为：“要解决这样一个问题，空调巨头格力提供了一个范本，即通过股份公司的形式，成立由厂家与经销商共享利益、共担风险的方式，将经销商与厂家捆绑在同一个战车之上，并通过严格的绩效考核保证其业绩提升，从而实现称霸市场的目标。”

话音一落，很多高层表示同意，其中不仅有内心表示认同的，也有忠心耿耿者，一些高层主动发言对小张总的做法表示支持。而一边的赵胜却沉默不语。他认为，真正的商业模式很难复制，格力模式的本质在于通过建立股份公司的形式，将一个区域最为优质的经销商资源揽入公司，实现优质资源的独占。而如果后来者想模仿这种模式，却往往只能事与愿违。在照明行业，雷鸣公司通过建立分公司的模式，实际上已经获取了每个区域最为优质的经销商资源。如果润丰公司这样做，很可能最终竹篮打水一场空，因为很难再找到比雷鸣公司更为优质的经销商资源。

 令人更为担心的还不仅在此，小张总一改过去老张总的管理风格，更加认同西方“管事理人”的他提出，要做到“以法治企”。为了实现这一目标，他请国内顶尖的管理咨询公司，制定了覆盖中层到基层，到经销商的，近乎苛刻的绩效考核体系，奖励和惩罚都非常鲜明。

对于公司与经销商合作成立的股份公司，则提出了较高的销售指标，且要考核市场占有率、利润、终端铺货率等一系列指标，最终结果是上述指标按照一定权重计算得出，即使经过业务员讲解，很多经销商对此也不甚了解。随着LED市场的爆发，小张总提出，2013年就要实现20个亿的目标。奖励方面，如果分公司完成任务，就可以获得丰厚的回报，如果完不成，则有可能被“扁平化”甚至“取而代之”。此外，张总还根据经销商业绩情况对经销商进行评级，从而制定不同等级的优惠政策。

小张总的铁腕政策不仅仅限于销售部门，为了尽快完善产品线，与雷鸣等公司竞争，小张总对研发部门也下了“猛药”，研发部门的收入也直接与产品销量挂钩。为此，主管研发的副总裁魏明敢怒而不敢言，在魏总看来，研发部门并不是一个时刻在商言商的部门，很多时候，做研发需要一种物我两忘的境界，而过于功利化，难免会对研发部门产生不良的影响，而这套绩效考核体系本来就不科学。原作者: 周雪静 《销售与市场》